新浪体育讯　球场管理实务系列-球会总经理在球场投资过程中的角色和任务

　　第四章  开业筹备(9)

　　(续制度与流程)

　　随着开业的步伐加快，除了上述全局性的行政、财务制度外，一些业务部门的具体规章制度也应该逐步建立起来，按照总经理原来做好的构思，在架构下各部门的各岗位工作要求、标准、过程以及各事项的操作方式、流程、标准等都将成为部门规章制度的主要部分，至此，整个球会在制度建立上才开始丰满起来。

　　这中间有几个问题需要特别注意的：

　　1、习惯的操作方式是制度的一部分，但不是完善的制度。很多总经理到了面临球会开业的时候，球会作为一个公司或经济实体，因为一直在投资和建设，所以在事实上已经运作了相当长的一段时间了，这段时间必然有很多的积累，也形成了一些固定的或约定俗成的或习惯的操作方式方法。这些方式方法也是一种制度，但这种制度极不严谨，不能处理不同环境下发生的不同情况，而且高度依赖执行者本身的人性，使得其结果产生许多歧义。我们可以承认“存在即合理”，但不能听之任之，以为依此照做就行了，日后遇到问题就很麻烦。解决这个问题的办法就是把这些制度书面化，用文字把这些习惯和约定俗成的办法表述出来，固定下来，形成真正的制度，以使日后操作时能做到有章可循。

　　2、别人的东西可以抄，但不能照抄。现在不论谁手上都有一大堆的制度规定，有些管理公司资料库里就更多更全，《高尔夫[微博]经营与管理》杂志还出版了《高尔夫球会管理流程丛书》，好像这些制度都是现成的，拿来就行了，其实不全然。高尔夫球会的管理和运作模式，虽然大同小异，但千万别忘了有句话叫做“世界上没有相同的高尔夫球场”，这句话不单只是说没有一样的球场形态，而且每个球场所处的地理环境、自然环境、经济环境、人文环境都是不一样的，更别提它的背景和沿革更是千差万别，有些制度如果拿来照套，是会出大笑话的。笔者也不反对抄别人的制度，反正如果有就省了大量的时间和精力去重新研究，但提醒注意抄的时候一定要本地化，每个抄回来的制度和流程在颁布或实施之前一定要仔细检查一遍，看看有没有与现在球场状况相悖的地方，如果有，就需要作一些改进，这样就不会有制度执行起来不符合现状的问题了。

　　3、制度要有可行性。很多制度起草时是为了要有制度而订立制度，文字上看起来象那么一回事，但其实执行起来却一点都不靠谱。这个弊病主要表现在三个方面：一是原则性的词语太多，细节被忽略，比如我们常见的有一句话，某事项“经审批后办理”，这句话好象没有什么错，但执行起来却犯难了，由谁审批(部门经理还是总经理)？通过什么渠道审批(一步步来，还是直接上交)？通过什么形式审批(报告、表格抑或口头)？审批后给谁办理？通通没有写，那这个制度就没法执行了；二是有些要求和标准没有量化，只有文字描述，给以后的操作留下了太多的想象空间，比如违反了什么规定就要“严肃处理”，这“严肃处理”就不知度在哪了，一百个总经理可能有一百个“严肃处理”的方法，法治就变成人治了；三是有些明知管不了，管不住的事，还硬往制度上写，造成制度成了空话，还影响到其他制度甚至整体管治的权威性。比如笔者工作过的一个球会就要求销售员每天上报十名联络的客户名单，事实上很多销售员达不到这个标准，就算达到了也不会把客户资料真实上报，而是胡编一些名字和数据，这个规定就走样了，执行不下去了，成了一纸空文，而且销售员们看到这个规定执行结果如是，那对别的制度的态度也不认真了，带来了许多后遗症。所以，起草制度时一定要注意制度在实际工作中的可操作性，既不要无从下手，也不能任由发挥。

　　4、起草制度要严谨。文字功夫不太灵光的总经理都是在别人起草好的制度文本上大笔一挥就颁行了，殊不知这样留下的隐患就会有很多，起草人鉴于背景、动机、水平和地位的不一，所起草的东西往往会带有倾向性，或者有漏洞，或者有本位主义，总经理要站在一个全面的角度，在制度内容上统一平衡各方面的得失，考虑各部门之间的协调和联系，避免偏差和扯皮，防止出现因阐述不清或概括不够而产生漏洞，于是，每一个制度颁行之前，都要求总经理要一一过目，仔细推敲，甚至斟字酌句，务求每一条每一项都表述清晰，概括全面，无遗无漏，执行起来贴近实际，可操作性强，而且方便高效，这样当然会占用总经理的很多时间和精力，但也的确不仅考验了总经理的文字功夫水平，而且展现了总经理缜密的逻辑思维能力。

　　5、球会是一个对外营业的单位，开业后将要面对客人，服务客人，因此处理客人事务是必不可少的，而且如何做好这类工作不单体现出球会的质素，还间接地决定了球会未来的经营状况，因此，在制定制度时，对内的管理是建立在满足对客的营业、需要之上的，即内部管理要为对外营业服务，千万不要为了管理方便而造成营业缺失或客人的不方便。如果内部管理制度与对客服务流程有冲突的，首先要做的是检讨或者调整内部管理制度以适应对客需要，而不是相反。只要不出现管理漏洞，既能满足客人需要，又可增加球场收入，这应该是建立所有制度所真正追求的共赢局面。

　　6、有些流程，特别是面客服务流程，在开业之前，应该过一遍，实操一下。流程在未进入实质操作阶段时，往往只是停留在想像和文字中，但其实实际中会遇到很多想像不到的问题。为避免这些问题在投入营运后才显示，到时会给客户造成困惑或误解，于是就应该在流程订立出来后投入运营前先作一些实际演练，由有关人员扮演客户的角色，从开始进入流程，服务人员按照流程接待客人，模拟出整个流程过程，从中发现出流程未描述清楚的、漏了考虑的或者考虑到了但不全面的地方，回头把流程再完善一次。这样做虽然也不保证能达到百分之一百的完善，但也相对可以减少很多开业时直接面对客人而产生手忙脚乱的现象。

　　一个球会涉及的工作很多，从总体架构到各个岗位的职责，从全公司到各分部门的运作，从内部管理到对外服务流程，都需要有很多的制度规范，以使其按照正常的轨道运行。因为高尔夫球会经营管理的一些特殊性，正如前面已提及的，涉及的学科较多，包括竞技管理、酒店管理、草坪管理、行政管理、财务管理、房产管理等；涉及的岗位较多，一个球场起码有90多个工作岗位；涉及的范围较广，包括几百人的员工队伍管理和几千亩场地及一定数量的建筑物的管理；涉及的内容较多，包括对客人在不同的场所实施不同的消费行为的应对方式等等，所以高尔夫球会的管理制度很庞杂，很专业，很细致，往往可以集成一本厚厚的大书。笔者2003年在朝向高尔夫管理公司工作时曾主持编辑过国内第一本高尔夫球会的管理制度规范，全书超过二十万字，厚达400多页，当时以为包罗万象，但在之后的工作实践中，还是发现此书远远称不上完善，还需不断加以补遗执漏。所以，要完善一整套完整的高尔夫球场管理制度并不是一件容易的、一蹴而就的事，而是要在日后的运营实践中不断加以积累和完善的。球会总经理在筹备开业时也不必要太急于求成，要求马上就有一整套完整的经营管理制度来应用，一开始就规范运作，这只是一种理想化的计划，现实中很难如此施为。球会总经理应该在开业筹备时建立起一套基本的管理制度，以及对客服务的流程，然后在球会正式开业后根据不断出现的和实际的运作情况作出适当的调整，再不断补充和完善，经过一段时间(通常在一年以上)的正常运营，才最终形成自己一整套接近完善的管理制度。

　　资深高尔夫职业经理人

　　谭晓晖