第一节：会员 一把躲不开的双刃剑

　　作为服务类型企业，高尔夫这个舶来品在经营、管理方面有许多其独有的特殊性。首先，高尔夫球场是一个巨大的服务实体店，为会员服务永远是第一位的；其次，高尔夫球场要想赢利，还要在会籍和房产销售方面下足功夫；最后，为了完成上述两个任务，球场总经理必然要有一个优秀、稳定的销售和服务团队，大家齐心协力，共闯难关。但事情远非如此简单

　　(一)

　　H先生本来就职在一家管理公司，该管理公司接管了某球场之后，H先生受公司的指派，担任了球场的总经理。

　　去球场任职时，H先生带着自己的一批人马，搭建了一个领导班子。除了这个领导班子之外，球场有一套原班人马，这套班子由两个副总挂帅，是球场业主方的代表。两个副总，其中一个分管财务。

　　在管理公司接管该球场之前，球场的经营状况已经到了难以为继的地步。H 先生对于球场的状况有着清醒的认识，也有着自己的改善计划。上任伊始，带着自己的一腔抱负和管理计划，H先生投入到了新的工作当中。

　　但随着时间的推移，H先生发现自己的计划推行起来并不顺畅，他自己带去的班子跟原有的班子产生了严重的掣肘。他的计划有时候很难往下推行。比如，某一个项目很有前景，可以盈利，但需要先期投钱。负责财务的副总认为项目风险太大，拒绝批钱。再比如，为了发展球场的业务，总经理打算聘用一部分人才，打审批报告递到财务处的时候，财务以人力成本太高为由拒绝。

　　某一年的别克俱乐部联赛[微博]，球场找到了几位球员，让他们以专业组会员的身份去打比赛。最后，几位球员的发挥非常出色，球场成绩名列前茅。按照规定，中高协对前几名的俱乐部进行奖励。随后，球会收到了中高协打到球会的一笔款。

　　收到这笔钱以后，球会的财务算了一笔账，球员出去打比赛，吃饭住宿杂七杂八，加起来比奖金少啊？那干嘛还请他们打比赛？于是，财务便把奖金扣下了，没有发给那几位球员。H先生听说后很不理解，如果只看钱，的确是赔了，那队员为球会赢得荣誉呢？那该怎么算？那件事处理得让他很被动。

　　此外，H先生不满意的另一件事是公司繁琐的审批制度。假如，H先生想买一个杯子，他需要打购买申请单，层层审批之后，领导同意购买。这时候，他再去打资金审批单，层层审批之后，同意。之后，还有其他的程序，反正通过种种的审批之后，3月份看中的这个杯子，买的时候已经是8月份了。

　　作为管理公司派驻的总经理，H先生的手头有一些权力，一些事情他说了算，当然出了事情也是他负责。这样一来，公司大大小小的部门，大大小小的事情，每件事情都会让他签字同意。在他看来，这是部门没有担当的表现。这些小事，耗费了他大量的精力，让他不能将主要精力放在经营管理上。

　　(二)

　　要说这总经理的工作，核心还得是如何完成经营任务。在海南做球场总经理其实跟种地差不多，同样“靠天吃饭”。海南地区球场的情况是现象级的，它代表的是一类球场。具体的表现就是，球场的经营状况会受到大环境的影响。当年海南申请国际旅游岛的时候，不计其数的房地产老板来此投资，海南一时受到热捧，球场的生意也很红火。相反，2011年底至2012年初的这段时间里，由于受到“宰客事件”的影响，岛上的球场大都业绩不佳。然而，球场所属大集团的领导可不管这些，经营任务是年初就定好的，甭管是丰年还是灾年都得完成，没有商量的余地。

　　有一年到了年底，W先生所在的球场的经营任务还差100万左右，这时离年终评定的日子只有一周时间。如果完不成既定目标，不仅总经理一个人没有奖金，下面的员工也要跟着“倒霉”。W先生还算幸运，在最后一周里，有一天来了3个延边的客人，说是考虑在海南买卡打球。W先生见状亲自招待几位，陪他们一起下场打球，还竭力介绍自己的球场，客人们反响还不错。晚上W先生又请他们喝酒，席间提出了请3位购买球会会籍的要求，客人举起手中的酒杯，对W先生说：“你干一杯白的(白酒)我们就买一张。”W先生看着斟满足有六两的高脚杯心里思忖着，没办法，为了完成任务豁出去了。就这样W先生一鼓作气，三大杯白酒下肚，后面的事就不记得了……再醒来他发现自己在会所接待室内的马桶上趴着，还没等缓过神来电话响了，是主管销售的同事，说是昨天的3位客人要买会籍，叫他去签字。

　　作为球场的管理者，如今的劳动力成本不断加大也颇让W先生苦恼，从业者数量的稀缺导致了很多球场有人就用，这大大降低了员工的质量。人员流动性大更是业内不争的事实，不少人三跳两跳就从一个最基层的工作者，一跃成为球场的中层，可这些人的素质和能力往往达不到球场的要求，说白了就是不值那些工资，而那些有能力的人自然成为了抢手货，这时候留住他们就又成了W先生的烦心事。擅自提高薪资的事情是不能干的，因此就要依靠人格魅力打动下属让他们留下来。平日里对下属要关怀备至，面对有去意的员工要晓之以理动之以情，在工作上要身先士卒，起到表率……无一不是为了让员工能踏实地待在球场，却又无一不是说起来容易做起来难。

　　W先生是北方人，早年间只身到海南打拼，工作稳定了就把妻子接到海南一起生活。后来妻子怀孕了，回老家待产，夫妻二人就一直分居。直到妻子临近预产期，W先生才在百忙之中请了一周的假，回老家探望妻子。结果老天跟他开了一个不大不小的玩笑。假期时间到了，妻子仍旧没有生产，迫于球场工作任务繁重，W先生不得不先行离开。坐了两天火车，W先生前脚回到球场，产房喜讯后脚就传来，闹得W先生哭笑不得，心中无限遗憾和悔恨。

　　直到女儿3个月大的时候，父女才见到第一面。后来的一段时间里，二人仍旧保持三四个月见一次的频率。当然这并非W先生本意，W先生说：“那时候女儿一见到我就哭，把我当做陌生人，看到她我心里很不是滋味”。现在W先生把女儿也接到海南一起住，不过过不了多久孩子就要上学了，由于海南的教育水平相对较低，W先生想让女儿回家上学，可自己又舍不得放下现有的工作。毕竟已经在海南生活了这么多年，各方面都很适应，所以又免不了一场“亲离子别”，说到这W先生一声长叹。

　　(三)

　　F先生是北京某会员制球场的总经理，他遇到的问题，可能是很多会员制球场的普遍问题。

　　F先生就职的球场交通非常便利，是北京比较早的会员制球场之一。近几年来，球会的会员已经接近饱和，在无法通过售卖会籍获得收益的情况下，球会的开源压力已经越来越大。

　　F先生给我们算了一笔账。目前，球会的支出大体包括人力成本、设备成本以及水电费。球会现在有300多名员工，去年一年，球会在员工的工资和保险一项花去了将近800多万，今年预计会超过1000万。水费电费也是支出大项。这个夏天，球会每个月的用电量都在20万度左右，水价按4元一吨算，每年几十万顿的用水量也是一笔很大的开支。

　　球场的支出在上涨，但收入方面却是越来越难。按照球会现在的设施和场地情况，会员增加到500－600人的时候，球会已经基本饱和。再继续卖会籍，则会出现人满为患、会员来了无法打球的情况。

　　会籍销售和管理费已经无法维持球会运转。F先生也曾尝试做过一些活动，来增加球场的收入。2006年，球场曾经搞过一次活动，以较低的价格吸引非会员来球场打球。球场本身是会员制，这样的活动对于非会员的吸引力非常大。但是，活动一结束，会员便上门投诉，他们觉得球场损害了会员的利益：“都来打，还是什么会员制啊？”就因为这次活动，很多会员拒交了那一年的管理费。

　　F先生还尝试组织其他会员活动，但拉来的赞助以实物居多，对球场收入贡献有限。当然，面对这样的困境，F先生心里早有准备。现在，要想使得球场再次步入一个良性的发展道路，对球场的改造已经迫在眉睫。但改造需要政策支持，也需要钱，而这些F先生都得慢慢去等。

　　(四)

　　詹国勇在万柳高尔夫[微博]俱乐部兢兢业业奋斗了十几年，业内同行都称他为万柳的代名词，在2012年5月底他因身体原因决定离开万柳。谈起球场经理人背后的辛酸，詹国勇甚至用“佛家八大苦”来形容，而在诸多的困难之中最不易的一点就是在老板和员工之间做思想上的调和工作。

　　在管理理念方面，经理人会与老板出现思维上的碰撞，在将管理理念贯彻给员工过程中，也会出现一些理解和执行上的偏差。詹国勇在万柳效力期间，曾经明令禁止员工在会籍销售时收受定金，所有有意向购买会籍的客人都应该按照球场规定的时间来进行购买。个别销售人员为了留住客源和创造业绩，无视球场的正规程序，以优先安排购买会籍为名私下收受客人的定金，结果不但造成球场在财务统计上的混乱，还给一些客人造成占便宜的侥幸心理。

　　对于此类原则上的问题，詹国勇向来严厉处理。所以，即便做出此类行为是为万柳带来效益的优秀员工，詹国勇还是毫不留情地对他们进行了处罚。詹国勇也曾感慨地对员工们说：“每个人都想要高待遇，但能否获得高的待遇并不是我给你们的，而是你们自己给自己的。”

　　第三节：老板 像雾像雨又像风

　　第四节：“经理人大师兄”有话说