第一节：会员 一把躲不开的双刃剑

　　第二节：管理 想说爱你不容易

　　第三节：老板 像雾像雨又像风

　　从球场的基层员工，到球会的总经理，再到成立管理公司为球会提供专业的管理人才和管理咨询，L先生是海南高尔夫[微博]界的代表人物。L先生已经从事高尔夫球会总经理职务长达18年，对于中国内地高尔夫俱乐部职业经理人的生存和发展状况，L先生有着持续的观察和深入的思考

　　(一)

　　在L先生看来，随着中国高尔夫近30年的发展，高尔夫球会职业经理人的发展经历了三个十年的阶段性变化。

　　在第一个十年，中国的高尔夫球场零星分布在沿海地区，来自欧美、日本、港台、东南亚的球场职业经理人最先在中国内地的高尔夫球场任职。当时，中国高尔夫球场约60%的管理者都是这些“外来人”。

　　到了第二个十年，在这些“外来经理人”的带领和培养下，出现了大批本土的职业经理人。但这批本土的职业经理人存在一个很大的问题，就是学历低。据L先生估计，球场的管理层人员达到本科学历的不到5%。“不是说没受过高等教育的不能成才，但我们的本土球场职业经理人的起点终归是很低的。”L先生说。所以，这些以经验型为主导的职业经理人占据国内约60%球场的总经理职务。

　　进入第三个十年，具体从2003年以后，中国的高尔夫球场迎来了数量上的暴涨。“中国600家球场大概有一半以上的球场是近十年出现的。”L先生说。这就出现了严重的球场职业经理人“求大于供”的现状，原来那些在基层管理工作上还没有沉淀足、还没有历练够的人员开始当老总了。“草坪总监去当老总了，球童主管去当老总了，餐饮部的大厨也去当老总了。在这种情况下，还是不够市场的需求。”

　　L先生认为，现阶段中国的球场职业经理人市场蔓延着一种浮躁的心态，跳槽现象严重。“高尔夫球场的管理人员经常一年一跳槽，跳一次月薪能涨人民币5000元左右，职位越跳越高，收入越来越高。这种情况出现以后，就会影响那些想踏踏实实工作的员工，球会的其他工作人员也开始浮躁了。”L先生说，在这浮躁的背后，真正的负面效应在于，相当一部分的员工没有把自己的专业学好，能力没能真正提高。

　　这时，问题出现了，当业主选择这些有经验的基层员工进入管理工作时，业主就发现员工的能力和业主的期望值有很大的距离。“工资很高，但胜任不了本职工作。”L先生拿北方某球场举例，该球场在一两年时间内换了两个总经理。第一任总经理是以市场营销见长的，你要这个总经理去建造和开办球场就很费力了，但如果把这个总经理放在其他已经正常经营的球场的话，这个总经理的长处就能充分发挥了。第二任总经理是从球童主管升上来的，这个总经理可能在运营方面比较擅长。但管理一个球场是总经理的综合能力体现，而非单独一面。

　　L先生认为现在的球场总经理往往是因为自己的积淀不够，才给自己带来各种烦恼和困扰。L先生说：“一个球会定位很高的话，这对一个总经理的视野的要求、对建章建制的要求、以及对人力资源组织的要求都是很高的。但很多总经理没有做好准备。”

　　(二)

　　在高尔夫球会发展的不同阶段，业主对职业经理有不同的要求。L先生认为，不是一家高尔夫球场的总经理就可以胜任全国600家球会的总经理职务，但很多业主没有很好地去思考这个问题。业主不了解自己球会的状况是什么，更不了解他所聘请的总经理的专长是什么。

　　在过去两年，L先生参与了多家球场的开业，从选址建造到开业L先生都参与了，目前他仍然在做球场筹建开业的事。

　　L先生看到的现象是，其中有3家球场的“管理班子”在其所在球会工作不到6个月都离职了。L先生认为一个普通的其他行业经营者是很难做好球会总经理的，可能一个总经理原来单独管理草坪，或承担销售工作，但管理一个球场需要总经理过硬的综合素质。问题在于，“业主对于高尔夫球场职业经理人的要求并不明确，不知道自己要什么人。” L先生说。

　　在L先生看来，优秀的职业经理人应该为业主厘清球场的发展目标。“如果一个球场自身条件有短板，做不到5星级的，做不到锦标赛级的，职业经理人又忽悠业主能够做到，这是很可怕的一件事。”

　　L先生建议，业主在人力资源方面要做一个全面的评估，知道自己真正需要怎么样的管理人才，之后才能保证总经理能够扎根工作。很多新球场，开业三四年换四五个总经理，L先生说这是很普遍的，这也是很可怕的，最终导致企业不能持续发展，员工不稳定，定位不清晰等等问题。

　　(三)

　　L先生认为，任何职业经理人的辛酸、苦恼、尴尬都应该找职业经理人自身的原因，每个总经理都应该扪心自问：“我称职吗？”

　　那什么样的职业经理人是优秀的职业经理人呢，L先生认为必须具备三个条件：第一要深谋远虑，要有远见、有远景。第二要勤勉尽职、要勤劳、要细心、要专业。第三要为企业创造价值。“创造价值有不同的表现形式，品牌的建立，机制的完善，员工队伍的锻炼，最终给企业带来收益，这些都是创造价值，它是一个系统工程。”

　　如果要完成这三个条件，L先生认为职业经理人首先应该是学习型的人才。“总经理必须明确一个概念，不学习他们拿不到那份待遇，通过频繁跳槽提升的待遇最终是需要工作水平来验证的。”

　　除了学习，L先生认为职业经理人应该能够激起团队的力量。“用人，是球场管理者最高境界的体现。”L先生例举了一个常见的现象，许多球场的总经理怕下层员工在某一方面的业务能力方面超越自己，“自觉不自觉地”把下层员工“摁住了”。这种嫉贤妒能的现象是许多总经理会犯的错误。

　　而真正称职的总经理应该善于用人，即让员工的才能得以充分发挥。而L先生本人正是一个善于用人的总经理，L先生曾经的部下中有10个人以上都当上了总经理。未来，随着高尔夫球场逐年增加，球会总经理也会越来越多，他们酸甜苦辣的台后人生还将继续。字面上的大佬何时能够蜕变成真正的球场大佬，而不是整日叫苦的“大管家”？