市场部的组织架构

　　根据上述市场部的工作范围，很容易就得出市场部的组织架构来。市场部的组织架构一般分四个部分：

　　第一部分是策划和推广，这是市场部的脑袋。笔者发现，在运作中这部分经常出现两极分化的倾向。一些球会只重销售不重策划，全部人力、物力、精力集中在直接面对客户的推销上，即西方市场学的所谓“hardsale”， 推广活动很少或流于形式，这种做法在一开始的时候如果已积累了相当的客户基础，或者新开球场在吸引了许多关注的情况下会收到较好的效果，但时间一长就会明显后劲不继，除了销售人员显示的功力之外，销售手段会越来越欠缺和乏力；另一种极端则是相当依赖策划和推广的能力，销售围着策划的指挥棒转，如果策划推广适当的话，销售就会有很好的业绩，万一不当，则可能满盘落索，而且容易生成策划人员和销售人员的矛盾，引发内耗。因此，在组织策划和推广工作时，要注意避免这两种极端化的倾向，既要多通过策划和推广带动销售，又要让其更贴近市场，了解一线销售人员所面对的问题和需求，从而策划出更好的营销方案。

　　一般球会的策划推广人员不设太多，但要求却较高，特别需要多面手。通常有一个主管负责这一部分的统筹和与其他部门的沟通，并且在推广活动中担任组织者的角色；另外再配备一至两个工作人员，在文案、平面设计、摄影等方面要各有擅长，而且在推广活动中能各自独当一面，如可以当主持，或物料组织者，或文案起草人，或现场布置者等。

　　第二部分是销售，这是市场部的手足，也是市场部份量最重的部分。整个球会的所有服务和配备，最终都是为销售服务，而销售就是球会最终实现经济效益的“临门一脚”。一般球会会籍销售和日常客源招徕都统一放在这个部分中，但会因应球会市场定位的不同而各有侧重。

　　销售人员数量应该是占市场部人员比例最高的，球会通常都会聘请几名至几十名销售人员。有些球会洞数多、会籍品种多，或者更急于从市场回笼资金的，销售人员可能更多一些，并且会分成不同的组别，互相形成竞争，但这种竞争一定要有序，后文将对销售队伍的管理有专章的论述。

　　为在客户心目中留下良好的印象，现在球会的销售人员基本上名称都不叫“销售员”了，有的叫“客户经理”，有的叫“销售顾问”，也有的叫“市场向导”，还动不动冠以“主管”、“总监”之名，看得人云里雾里的。实际操作中其实怎么叫都问题不大，这只是一种称呼而已，并非原则问题，关键是球会要充分认识到并处理好这些名称与球会运营架构的区别和衔接，须知此“经理”非彼“经理”，如果销售人员一冠以“经理”之名即可在球会中行驶经理之职权指手画脚，那是会造成相当大的混乱的。

　　第三部分是会员服务，这是市场部的内脏，所有会员资料都放在这里，是球会的核心部分。出于保障客户隐私信息的安全和对市场竞争的保护考虑，一般球会都将会员资料设立为最高保密等级的资料，设有专门的场所或文件保险柜来存放，存取时也需要办理必要的手续。随着办公现代化的进程加快，为达到更快速检索和应用的目的，许多球会也将会员资料录入电脑，这使得安全问题尤为突出，如何有效地保证电子化了的会员信息的安全，成为一个新的课题。

　　在球会新张或会籍销售的推广期，会有许多入会手续需办理，此时这一部分的工作人员可适当增加。在球会正常运作的情况下，办理会员的其他手续，如缴费、转名、转让、继承、缺席等事务的工作量并不很大，平均每200~300个会员配备一个工作人员即可。而在没有会员来办理相关手续的时候，这部分工作人员应将更多的精力放在与会员的沟通上，可以联手策划推广部门举办更多的会员活动、发行会员刊物、频繁创造机会与会员联络等。

　　第四部分是预约，这是市场部的五官。好的球会会相当重视预约工作，因为通过预约可及时掌握客户资料及其需求，增加与客户沟通的渠道和机会，同时可合理安排球会的营运服务。

　　有些球会开放24小时预约，也有些球会只在工作时间可以预约，还有一些在合理的生活时间(如早上7:00至晚上10:00)内可以预约，这是根据球会不同的实际情况和市场定位而确定的，市场部也据此来安排预约工作人手。现在通讯工具发达，先后出现了用电话、电脑、网络、移动互联网、专用的订场软件、微信等各种预订手段，既方便了客户便捷使用，也延长了可供预约的工作时间，还减省了人手，增加了客户数量，是一举多得的好事，所以，哪个球会能够采用更新更快更好的订场工具，哪个球会就将在未来市场上赢得先机。同时，一些客户数量较多，订场火爆的球会也要充分注意需求旺盛带来的权利寻租，堵塞住可能出现的漏洞。

　　球会市场部工作及其人员主要由上述四个部分构成，但市场部还有一些行政事务，诸如资料统计、部门协调等，一般都会安排一名专职秘书类的人员来完成，也有球会为节省人手将这部分工作分配给上述四个部门的主管人员来做，也未尝不可。

　　经常碰到一个问题，就是市场部是设“总监”好还是“经理”好？有些球会甚至两者俱全，到底哪个更合适？笔者认为这与球会的管理取向有很大关系。单从名称上论，“总监”与“经理”还是有一定区别的。一般来说，“总监”的管理范围更大，协调力度可达性更广泛，负的责任也更重，他应该对球会面对的整个市场都要有相当的把握，能够提出符合球会需要的市场路向和具体操作方式的建议供球会总经理参考，并全盘组织和操纵球会的市场工作，同时协调好与球会其他部门的关系等；而“经理”的责任就少很多，只要管理好自己的部门，带领销售人员做好业绩就合格了。笔者不赞同“总监”和“经理”同时存在的模式，因为其工作任务、工作范围实在有太多雷同，人力成本加重还好说，弄不好就形成了多头管理，引起内讧，这是管理中的大忌。另外，设“总监”还是“经理”与球会的规模和架构有很大的关系，与球会别的部门的负责人的设立及其名称存在一定的对等关系，还有球会付出不同的代价聘请不同履历的人士出任此等职位也是重要的考虑之一。

　　总之，在球会中市场部架构的设立一定要符合球会的特点和需求，满足功能的需要，同时带有相当大的灵活性，这样，才是最适合的。

　　资深高尔夫职业经理人

　　谭晓晖