以我们所服务的华彬庄园为例，50万美元的会籍产品该如何拓展市场，如何寻找到50万美元会籍产品的支撑是我们的首要任务。单纯的运动无法给消费者理由，那只有从消费者最为关注的核心需求着手，给消费者提供超越运动之外的其他溢价价值。

　　结合华彬庄园已有的会员优势，我们将它定位于“领袖资源价值平台的创导者与经营者”。它提供的价值不再是硬件本身，而是超越硬件之上的领袖的阶层与圈子资源。这才是中国目前大部分富有人群所最关心的，也是消费俱乐部的核心需求。

　　围绕着这个定位，我们重新规划设计了全新的客户价值权益，从运动权益到商务权益、资源权益、生活权益等五大权益综合体转变。引入了大量的会员增值服务，举办各种行业性论坛、商务沙龙、投资讲座。同时，建立了领袖圈的经营模式，通过领袖圈内以及圈之间的会员增值服务(包括商务的、生活的各种活动)加强同一阶层、同一圈子资源的沟通，从而打造真正的阶层圈子平台，满足高端人群对阶层的归属以及需求，从而实现从运动价值到商务价值、阶层价值的跨越，实现会籍价值从基础价值(打球价值)到溢价价值的突破。

　　管理：从管理1.0到管理2.0的蜕变

　　随着高尔夫球会数量的增加、竞争的加剧及客户的成熟理性，原有的以球场设计、会所配套、球场品质为主的产品竞争已经使越来越多的球会面临着竞争同质化、价值低端化的窘境。要转变目前的窘境，提升球会的竞争能力以及价值，高尔夫行业的竞争将从原有的设计、硬件、球场品质等产品阶段的竞争过渡到以关注客户需求，满足客户需求的竞争。

　　客户需求经济模式中最主导的思想就是关注客户需求，而关注客户与关注市场对企业而言最核心的就是品牌与营销。随着高尔夫球会的客户需求经济模式的转型，品牌和营销将成为球会未来竞争的两大焦点。

　　原有的高尔夫球会的管理模式(我们将他们统称为管理1.0模式)仅仅关注规范、流程、制度、草坪、运作等基础管理层面与产品层面，而忽略市场、客户、品牌。此种模式无法摆脱同质化的竞争，无法超越其他球会形成独有的竞争优势，带不来业绩和品牌价值的提升。

　　而我们所倡导的管理模式的创新——管理2.0模式，则是从市场、客户需求、球会品牌等层面入手，帮助球会解决市场问题、客户问题。在融汇了管理1.0模式中的基础管理外，更是从市场出发完善球会的营销体系，从客户需求出发，重新规划会籍产品、配套产品、价格体系、品牌服务、销售管理、会员服务等工作，从而保障球会提供的服务和价值完全以客户需求为导向，在满足客户需求的基础上提升球会业绩，提升球会溢价空间。将球会从原有的打球场地、打球价值提供等低层次的产品竞争过渡到满足高端人群全面价值需求的高端俱乐部本质竞争。

　　管理不是为管理而管理，管理也不仅仅是规范、流程、制度、标准。管理的核心在于管理市场、管理客户，管理的结果在于提升业绩、提升品牌价值。随着竞争的加剧，高尔夫球会的管理模式必须从管理1.0模式向管理2.0模式转化。

　　球会经营管理的核心源于市场和客户，经营业绩源于市场和客户。品牌和营销解决的恰恰是关注客户需求，从客户需求出发规划定位、产品、服务、销售、渠道、品牌、推广、管理、运营等一系列球会经营的核心问题。以品牌和营销为核心，以市场和客户为源点进行球会运营和管理，是球会提升业绩、提升价值以及实现战略目标的基础。

　　在各路专家给各行各业如何“过冬”支招的时候，我们听到的最多的八个字就是——品牌塑造、营销创新。在中国经济从外向向内向转型的关键时候，品牌和营销成为了企业的主旋律。在中国高尔夫不断兴起的投资热潮之后，品牌和营销也将成为新建高尔夫项目角逐市场的核心，管理2.0的时代即将吹响！

　　写在后面的话

　　最后，我们还是要再次强调一遍——所有的盈利都来自于市场。市场才是投资商需要关注的焦点，以市场为基础，系统规划、差异定位、重视品牌、创新营销、创造价值是项目成功与否的关键。希望高尔夫投资热潮背后更多地涌现具有优秀经营业绩的球会以及高尔夫项目。也希望在不断盈利的市场效应下，中国高尔夫行业能越做越大，越走越健康！

　　(声明：作者——智赢晟世高尔夫管理机构总裁黄焱。智赢晟世，中国首家高尔夫复合经营品牌智造商，从投资可行性分析到项目战略规划到营销策略，从球场托管到营销托管，为以高尔夫为主题的整体项目提供整体解决方案。任何转贴或转载者，须连同此声明全文转贴或转载，注明文章作者；任何引用文章内容者，需注明文章出处和作者，否则都视为侵权！)