以北京08年的新建球场为例，大部分球场都遭遇了会籍滞销的困境。究其根源在于在近70家球场的竞争环境中，由于前期缺乏对竞争市场的深入分析与消费者潜在需求的深入洞察，导致所有球场都在同一层面参与竞争，陷入同质化泥沼，在同质化之下，购买不同球场会籍的标准就变成了简单的性价比的衡量，无性价比优势的球场的会籍滞销也就是必然。

　　同样，在高尔夫欠发达地区，缺乏对市场深入分析下的盲从，也使得大部分球场都陷入了高尔夫人群数量少、经营亏损的境地。以山西皇家高尔夫俱乐部为例，由于缺乏对山西所独有的富豪消费者市场的认识，而盲目地模仿北京、上海等高尔夫发达地区的球场营销策略，就运动而运动，在没有高尔夫认知基础的市场推广高尔夫运动属性以及绿色健康属性，而忽略了最容易撬动山西富豪的其他需求，从而导致会籍销售异常艰难，这些山西煤老板根本不买高尔夫运动的帐！

　　市场分析是任何投资的第一步，也决定了后续所有的投资方向与经营策略。高尔夫要摆脱经营困局，要从源头开始，立足市场，通过对市场的深入分析，为后续的投资以及经营提供方向，从拍脑袋的决策方式向立足市场的决策方式转变，这种转变不仅可以避免上亿投资的失误，更为后续的盈利寻找到市场的基础与方向。

　　规划：从无头苍蝇到战略统筹

　　杰克•韦尔奇曾说过“我整天几乎没有几件事可做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”。战略规划是投资商以及职业经理人首要思考的最为重要的事情。引用哈佛大学商学院终生教授、战略大师迈克尔•波特对战略的定义——从本质上讲，制订一项战略就是制订一个思考框架去指导企业如何进行竞争，树立什么样的竞争目标，以及制订什么样的方针政策去实现这些目标。战略是纲，指导后续一切的投资行为与行动方案。

　　然而今天的人们在越来越小的问题上知道得越来越多，而在越来越大的问题上却知道得越来越少。对于战略规划，很多投资商以及经理人并没有花费太多的时间去认真思考，往往是兵来将挡，水来土掩，碰上什么事情就解决什么事情，没有任何方向性的规划，自然也就不明白该如何评判事情的不同解决方案是否合适，到最后就是无头苍蝇式的不知道问题出在哪，亦不知该如何正确地解决。

　　这种盲目的、无规划性的行为，在前期大投资的行业将愈发显现出破坏力与影响力。在高尔夫行业，我们将战略规划分为三大部分，包括整体大项目战略及球场与大项目之间的协调发展战略；球场开发战略及配套设施开发战略；球场经营战略。整体大项目战略主要是指从整体大项目(包括球场、地产、度假村、其他休闲配套等产业)出发，考虑大项目的整体定位与未来方向，以及各个子项目之间的协调发展关系。在这期间，常见的就是球场与地产的“两层皮”式的开发与经营，使得球场无法最大化发挥增值地产的效果，因为球场本身的价值与市场认知是地产增值的关键，两者在品牌传播与销售环节都应该融为一体，而不是现在的割裂模式或者是只重视地产的模式。球场开发战略及配套设施开发战略主要是围绕着以球场为主体的配套设施(如会所、球场等)及球场的开发战略，即开发何种类型的球场，配套哪些设施等。球场设计、球场的硬件配套(如会所规模、酒店规模等)在缺乏整体战略指导下，会导致后续的利用率不足或者是投资浪费。而球场经营战略则是球场后期运营过程中最基本的战略，包括会籍销售策略、产品策略、价格策略、品牌推广策略、会员服务策略、管理运作策略等方面，缺乏统一规划下的经营只会带来高成本甚至是无效的运作。