在这方面，绝大多数球场都处于无规划下的开发，造成了大项目、球场本身以及后续经营的诸多问题。以深圳某高尔夫球会为例，由于前期缺乏对整体项目的规划，盲从走公众球场的路线，导致地产价值的贬值，几十栋别墅不知道卖给谁，高尔夫房地产销售业绩为零。而深圳另一家球会则因为球场经营战略的缺失(发行低端年卡)而遭遇了长达两年的迷失。由于距离上的劣势即使是发行年卡也无法保证人气以及经营收入，而地产、游艇等项目又都要求高端会员制俱乐部的定位，从而保证整体项目的高端与私密。07年取消年卡，重新推行纯会员制，由于市场认知、口碑以及既有年卡的影响，终身会籍销售举步维艰，至少需要2年才能逐步赢得市场。

　　市场不是试验室，消费者以及竞争对手都不会给予你不断尝试的机会。如果运作前没有全盘的规划与统筹，盲目尝试将形成市场认知与经营黑洞，给后续的转型制造了很多难以逾越的鸿沟。

　　以06年我们接手观澜湖的整体营销咨询为例，最开始的两个月中我们的所有工作就是研究市场、制定营销战略规划。首先从战略目标的高度出发，明确观澜湖整体的战略目标以及会籍销售目标。紧接着根据对观澜湖会员结构以及深圳东莞等地的富有人群的分析，重新定义观澜湖的目标人群市场以及整体的球场战略定位，从原有的“世界第一大球会”转化为“顶级富人生活方式缔造者”，从运动属性过渡到生活方式的属性。第三步根据整体的市场人群以及定位的变化重新设计会籍产品，提出了会籍产品的结构调整思路以及价格升值曲线，根据客户需求重新规划了产品价值包。第四步则规划出观澜湖的销售方式，针对目标客户对高尔夫的认知水平，将原有的直销模式拓展为直销、拓销圈、球友会、会议营销等多种模式。第五步则规划了观澜湖的品牌传播策略，规划出06年的十二大传播运动，打造观澜湖全新的尊贵形象。最后进行了管理组织的调整规划与行动计划的制定。在所有经营策略全部确定的前提下，开展06年全年的营销工作。按照营销战略的方向逐步推进，实现了06年会籍销售10亿的突破，更实现了观澜湖从外销市场(港台人)到内销市场(内地人)的转移。

　　(声明：作者——智赢晟世高尔夫管理机构总裁黄焱。智赢晟世，中国首家高尔夫复合经营品牌智造商，从投资可行性分析到项目战略规划到营销策略，从球场托管到营销托管，为以高尔夫为主题的整体项目提供整体解决方案。任何转贴或转载者，须连同此声明全文转贴或转载，注明文章作者；任何引用文章内容者，需注明文章出处和作者，否则都视为侵权！)

　　黄焱：高尔夫投资，从起点开始的角逐(下)

　　文：智赢晟世高尔夫管理机构总裁 黄焱

　　定位：从同质化价格竞争到差异化价值超越

　　随着竞争的加剧，消费者可选择的服务对象将更加多样。在多样当中，唯一的胜者必须具备差异化定位，才能在众多的服务对象中脱颖而出，赢得消费者的青睐。定位，就是让你的品牌在顾客大脑中占据一个有价值的位置，就是让你在竞争中寻找到独有的位置，从而让消费者能够记住并且超越竞争。因为消费者永远只记得住第一和唯一，没有差异性的产品将失去获得市场的机会。

　　百事可乐在于可口可乐的竞争中，选择了“新一代的选择”的独有定位，瞄准了年轻人市场，将百事可乐的属性与年轻人追求新生事物，热情而有活力的特征结合，打造年轻一代的选择，从而在可口可乐已牢牢掌握的碳酸饮料市场中抢夺了年轻人的市场。而西南航空公司的成功则在于低价的航空服务提供者，比其他巨头航空公司提供更廉价的产品以及更加准时的航空服务。