第四章  开业筹备(28)

　　销售队伍的组织

　　会籍销售体系的建立最重要的一环就是销售管理，销售管理的重点，就是销售队伍的管理，再加上一些销售支持方式的管理，这是一个球会市场整备中最关键之处，得失成败在此一役。用广东话说：“吃粥还是吃饭，就看这里了”。

　　销售队伍的组织当然少不了人员招聘、岗位安排等，这些在前面的章节已讨论过，不再赘述，这里解答几个可能遇到的普遍性问题：

　　(1)一个球会需要有几个销售员？

　　有时看到有些球场有许多销售员，一进球会会所就呼呼啦一下子上来几个把客人围住；却也有一些球会冷冷清清，到一个没有去过的球场打一次球从头到尾没有一个销售人员理你，产生这些现象的原因，主要看几个方面：

　　一看球场的规模。一般而言，球场规模越大(超过18洞)应对的客户数量就越大，不管卖不卖会籍，提供市场服务的销售人员或者是客服人员还是要达到一定数量才能够满足客户的需要。但这不是决定性的，因为还要看以下几点；

　　二看市场定位。市场定位中隐含了业主的要求，球会要提供什么水平的服务给客户？球会以什么方式(是否会员制)经营？球会属于那种类型(度假型？都市型？等)？这个定位也左右着销售人员数量的多寡。要对客户提供更人性化、更贴身的服务，服务人员就要多一些，毕竟服务行业还摆脱不了劳动密集型的影子；

　　三看球会的产品。球会有无会籍销售？有多少种类的会籍在售？有多少数量的会籍待售？会籍的售价、权益档次、销售任务压力、资金需求急缓等，都会影响销售人员数量的安排。如球场规模大(不止一个场，可以分别设计会籍)、会籍种类多，可以安排多一些销售人员，但这不一定成正比；不同会籍分开不同人员销售的情况是比较罕见的；高价格的会籍销售量一般不大，销售人员就可以少而精；球会如果近期的资金需求压力大就应该多组织些销售人员卖会籍；如果会籍针对的客户对象群体较大或较复杂的，也可以多安排一些销售人员。

　　总之，一个球会要有多少销售人员，完全看球会的实际情况和需求，绝对不是一概而论的。而且，能否招聘到足够数量的销售人员还与球会的薪酬、待遇、条件竞争力等有很大的关系，不是想有就能有的。

　　(2)销售队伍是垂直管理还是并列管理好？

　　垂直管理是指球会的个体销售人员只接受一条垂直线的统一管理，从总监到经理，从经理到主管，再到个体销售人员；而并列管理是将销售人员拆分为若干个组或部，组与组之间或部与部之间存在一定的竞争关系，个体销售人员分属不同的组或部管理与督导。

　　这两种管理方式有利有弊，垂直管理简单直接，易于形成统一的销售氛围，信息沟通比较充分，但也容易产生惰性；并列管理能激发销售人员的竞争能力，充分发挥不同销售风格(关键看组长或部长)的特长，但问题也是显而易见的，就是容易引发组与组或部与部之间的矛盾，影响队伍的团结。

　　实行并列管理一个很重要的前提就是球会要有一定的规模，要有多种类的会籍，要有较多的销售人员，否则，只有18洞或单一的会籍品种，或者只有三、四个销售员，还要分出几个组来，就有些不靠谱了。

　　(3)是否要设置驻外办事处？

　　许多球会，特别是离某一中心城市有一段距离而又希望从该中心城市发掘客源的球会，会在该中心城市设立销售办事处。设立球会驻外销售办事处有很多好处，比如可以深层开拓该中心城市的客源，可以第一时间贴近客户进行服务，可以及时获取客户信息，可以成为球会与中心城市客户联系与接触的桥梁等，但也会产生一些弊端，比如不容易管理，成本费用增加，沟通有时会产生歧义等。

　　是否要设立驻外销售办事处，主要看球会的地理位置和对外设办事处的中心城市客源的依赖程度，当然还会关系到球会采取的经营手法。高尔夫运动有很强的地域性，在太远的城市设立办事处作用就不大；太近也没有必要设立办事处；周边的客户已经占据了大部分的开球时间的球场也没有必要非要跑出去设个办事处；而度假型的球会为了第一时间与客户沟通以及提供服务就可能有设立驻外办事处的需要了。

　　驻外办事处的销售工作和驻场的销售工作之间要有很好的协调，在人员安排、价格操控、客户划分等方面都要考虑周全，否则要不就会产生恶性竞争，要不就会让好事者钻了有利可图的空子，两者都会对球会的管理和长远利益带来损害。

　　在销售队伍的组织中，“头”是最重要的。销售力量强弱、销售氛围好坏、销售业绩优劣，都与这个“头”有关。这个“头”可以是一个总监，也可以是一个经理，还可以是一个主管，或者组长、部长之类的。总之，“火车跑得快，全靠车头带”，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这个“头”的作用是不容忽视的。球会总经理能够做好市场工作的关键，就是看能否物色到好的销售队伍的“头”。

　　资深高尔夫职业经理人

　　谭晓晖