试论业主制公众球场 管理问题与经营策略的影响

　　在美国，关于公众球场的概念与我们的理解是不同的，如果按照美国人的分类，我国现在的球场绝大部分都是公众球场(参见拙作《关于中国高尔夫球会经营模式》，刊于《高尔夫专业》杂志总第13期)。结合我国高尔夫球会经营模式的实际情况，也为了给我国的公众和非公众球场一个更为明确的区别，我们将公众球场定义为向社会公开开放的球场，也不发行会员证。这是公众球场有别于其它球场经营模式两条最鲜明、也是最基本的特征，只要遵守这两条基本原则，就是公众球场。

　　如果大家认可以上的定义，那么，我们认为公众球场还不应该等同于“市政球场”的概念，市政球场在美国也仅是公众球场中的一个分支。而如美国的圆石滩球场(Pebble Beach Golf Link, CA)、松林球场(Pinehurst Golf Resort, No. 2, NC)，此类球场在美国被称为“日收费球场”(Daily Fee Golf Course)，也为美国公众球场的一种，即球场为业主所有，不发行会员证，面向社会公开开放，我们姑且称之为“业主所有制公众球场”。按这样的划分，会员制和非会员制，公众和非公众之间的区别也就清晰了。美国其它两类公众球场：“半私人球场”(Semi-Private Golf Course)我们把它归类于非公众的半封闭会员制；至于美国的“军用球场”，由于和我国国情相去甚远，也与我们的探讨没有关系，不进入本文的探讨范围。

　　从构建

和谐社会，从全民健身活动、从高尔夫运动的推广、普及，从行业的发展等等角度，高尔夫应该大力发展公众球场的道路，当然最好是能够发展市政球场。

　　但是，“市政球场”(可以说是纯粹意义的公众球场)不是一种投资行为，而更应该是一种由政府财政投入的市政设施，同时也是政府推动全民健身体育运动的一项措施，其发展则很大程度上受到国家经济发展程度的制约、国家的高尔夫政策、土地政策的制约，同时还有赖于国家高尔夫税收政策的调整。以现阶段的国家高尔夫政策推论，我们判断起码在近几年不会有太大的发展，即使能够在个别地区出现，也只能是在有特殊条件的情况下生存。比如在土地获得和地方财政扶持等条件下。由于收费较低，维护成本有限，打球人次众多，从而也造成球场品质较低、管理比较粗放、设施比较简陋，这些都还将是打球者心目中公众球场的标志性特点。

　　当然这不是绝对的，如果我们知道圣安德鲁斯也是市政球场时，我们也许会对以上印象会有所改变，问题在于设立球场的目的是“市政”还是“商业”，是市政服务设施和体育锻炼运动场所还是商业机构。像圣安德鲁斯这样的球场，球场经营的收入全部用来球场的维护和扩大，球场的品质、管理、设施等当然不会比非公众球场差。何况圣安德鲁斯还是一个全世界的球手都愿意不远万里而去的“圣地”呢。

　　如果从非商业的角度考虑建造“市政公众球场”，想借此起到推广、普及高尔夫运动的目的，必须有三个前提，一、当地的政府能够提供土地或土地优惠；二、地方政府给予一定的财政支持；三、或是国家能够对公众球场给予税收优惠。这样公众球场才可以较低的球场收费价格(我们较低价格的概念取目前深圳龙岗公众的不超过300元标准)向当地居民提供打球便利。否则，从商业投资角度考虑，投资商可采用日收费球场模式，就是本文所要讨论的业主所有制公众球场。

　　业主所有制公众球场可以在不违背公众球场的基本概念(不售会员证、面向社会公开经营)的前提下，以高品质的场地、高水准的服务、规范精细的管理、全开放的经营方式经营；球场取差异化的经营方式，以有别于“市政球场”、也有别于封闭式、半封闭式私人俱乐部的价值取向，面向不同的消费群体，获取球场最佳的经济效益。业主所有制公众球场的收费将依据球场品质、市场需求而定，随行就市，有进退自如之便利。

　　以我们的估计，未来中国高尔夫球场的经营模式很可能会出现两极化，即向业主所有制封闭式球场和业主所有制公众球场分化。而类似于美国的“市政球场Municipal Golf Course”(目前中国为代表的是深圳龙岗公众球场)，未来几年内在中国很难出现大的发展，问题在于我们上面所述。因此我们才认为，中国高尔夫运动的普及、推广可从业主所有制公众球场这种模式开始，同时，这也应该是中国高尔夫球场一种新的经营模式。

　　至于目前在中国球会经营模式中占主导地位的业主所有制半封闭球会(在美国称半私人球会Semi-Private Golf Course，这类球场在美国也是公众球场中的一种)，其中一小部分业主实力较好的将会考虑转为全封闭式经营(现在已经有这样的倾向和案例)；另一部分(我们希望是很小的一部分)由于该模式的不可逆转性，将处于较尴尬的处境，不但旧日风光不再，还会处于一个比现在更为狭小的生存空间——既无实力实行封闭式经营，又不可能靠正常会籍销售收入迅速收回投资，也不可能放弃现有会员转为公众球场(这是会员制所不能允许的)。如果球场经营情况不是很好，投资商实力又不足以维持球场的正常营运，还急于收回投资甚至需要还贷。就不得不靠变相降低会籍价格、降低门市价格、发售廉价会籍(这又损害了原会员的权益)、以及在勉强维持现有会员权益的状况下挖空心思发行各种短期会籍、尽量多接访客和打球团队取得现金流(这也会损害会员的权益)，以此来维持球会的生存和正常运作。边际效益(如

房地产)和日常收入，是这类球场回收投资和维持球场正常营运的主要手段(如果没有边际效益就更惨)。当这种手段能够奏效时，球场的营运还不会受到影响，一旦没有边际效益收益，日常收益又不足以保证球场正常运作，对现金流的渴望将成为这类球场的全部追求，当这种对现金流的迫切追求危害到会员权益时，如会籍贬值或变相贬值、订场权益受团队或访客冲击、访客价格下降对会员权益的冲击等，这类球场也就走进了恶性循环的怪圈。收益越差越损害会员权益，会员的维权行动又使球会与会员之间关系恶化、甚至引发法律行动，又对经营产生负面影响，这是此类业主所有制半封闭球场的隐患所在。

　　这和国外(譬如美国)的情况也是不尽相同的，美国大多数会员制球场会员的年费和消费收入就可以维持整个球场的运作(美国的打球人口较多，球场运作比较成熟简洁，也许运作成本也就比较低)，球场的管理任务主要是球场的品质和服务质量，球场的管理目的更重要的是服务会员，而不是经营问题。而我国目前这种会员制模式特点是高入会费和低年费结构，如果球会所在区位较好，会员数量和会籍价格设置合理，会籍收入和球场的边际效益足以较快收回投资，会员年费收入和消费足以维持球会管理还有利润，那问题还基本不会出现。如果由于球场供大于求的原因，球会会员数量严重缺额，会员年费收入和消费收入并不足于保证球场的日常维护管理，问题就出现了。

　　会员的招募数量也是一个问题，自从这种会员制开始实行至今，大多球会都按照1200名会员的招募量招募会员，大多球会还在章程中承诺允许一个会员可携带三名嘉宾，我们不清楚这两个数字的根据所在。据美国高球研究提供数字，美国2004年核心球手的平均打球轮数为37轮(www.ngf.org)。国内目前还没有会员年平均下场统计数据。我们以每一个会员两周打一场球(年26场)、一次带一个嘉宾计，一个18洞球场一年要接待6万人次；以每一个会员一周打一场球、都不带嘉宾计，一个18洞球场一年也要接待6万人次；以每一个会员一周打两场球计，一个18洞球场一年就要接待12万人次；如果每人都带上3个嘉宾， 36万的下场人数可以说是天文数字了(按美国2004年打球人次50000万， 球场20000个计，平均每个球场年接待打球人次也就是25000人次)。而从草坪养护的角度看，我们认为一个18洞球场年接待量最好是控制在50000人次以内。也许有人会说不会有这么多会员都打球，但我们要想到，现在买会员证的成功人士也许没有太多的时间打球，但随着事业的成功、年龄增加、闲暇时间增多，下场打球的次数是会提高的(特别是城市球场、社区球场)。届时，即使有预约机制的限制，这些球会又如何兑现会章的承诺？如何保证会员的权益？如果在上述情况下还要现金流，就更不好保证了(我们都清楚会员下场多对现金流的影响)。招募会员人数的标准设定在“大多数买会员证的客人将不会下场打球”的前提下，是不可思议的。

　　业主所有制公众球场会是很有发展潜质的模式，由于不存在会员制，也就不存在会员制的隐患。制约业主所有制公众球场的是比较透明的市场条件：球场所在区位的经济发达程度、球场品质、服务品质、周边打球人口、球场交通条件、气候条件、独特性、差异性等(当然也有其他的问题，我们可以继续探讨)。

　　在美国，业主所有制公众球场即日收费球场一直是占主导地位的模式，统计数据显示，从1999-2004年，美国新球场年增长数量从500-151递减，但是日收费球场所占的比率一直稳定保持在60-70%。据美国高尔夫基金(NGF)研究，近年来美国高尔夫发展放缓，日收费球场虽然仍占主导地位，但是也有式微的迹象，2004年新球场数量达到历史新低的150.8家，其中受冲击最大的也是日收费球场。有人把日收费球场前些年的繁荣归功于“战后婴儿潮”(Baby-boomer，出生于1946-1964，将近8000万人，这代人好攀比，以消费主义著称)。但是近年来美国经济不景气，收费较高的日收费球场也难逃此劫，因此美国球场果岭费“折扣风”方兴未艾，低价战略也确实有效的遏止了2000年以来球手下场次数走下坡的趋势(从2000年51800万人次减到2003年49600万人次)，2004年首次回升至50000万人次。对此，不少美国业内人士已经指出高价格的日收费球场和封闭式球会是地域性的供过于求。在这种情况下，日收费球场进退自如的球场经营模式起了相当关键的作用，如果是国内这种会员制球场，果岭费下调到一定程度的恶性反应是——会籍销售受到冲击。

　　其实，目前中国球手的消费能力能够承载收费稍高的日收费球场，阻碍更多的消费者进入球场的除了打球费用高之外，昂贵的入会费是个重要的因素。在市政球场与会员制球场之间，还有一个消费阶层，这个阶层就是业主型公众球场的潜在客户。在市政球场模式与会员制球场模式之间，还有一种经营模式，这个模式就是业主型公众球场模式。

　　以我们的观点，目前国内许多采用会员制的球会，其实本来就不具备实行会员制的条件。采用会员制的模式，除了球场所必须依赖的自然条件外，我们觉得起码必须具备以下5个条件：1、周边具有经济较为发达的中心城市作为支撑；2、该地区或社区人群有较强的消费能力、3、交通便利、4、打球人口较集中、5、业主具备长线投资的经济实力和思想准备。

　　但问题在于并不是所有的投资者都会在投资之前给自己的球场做定位分析的，急功近利的投资心态和集资功能的诱惑，驱使一批又一批的投资商走进了高尔夫怪圈：近80%的球场在亏本(单指球会经营管理本身，不包括边际效益)，球场10年来年增长16.5%。而且是“天下文章一大抄”，一种模式、一个章程就这么地不分南北、不分穷富、不分青红皂白的拷贝出来了，只要建球场，肯定就是“会员制”。探究个中原因，以缺乏创造力来归结肯定不是主要原因，在找不到比会员制更快的回收投资的经营模式之前，投资商是轻易不会丢掉这块鸡肋的。

　　中国目前的土地政策是土地只是有限年度的使用权，再加上整个社会心态的浮躁、急功近利和投机，会员制强大的集资功能是投资者所青睐的，何况还有圈地功能。因此，在球场和地产总是相伴相生的态势下，会员制又成为服务于地产项目的必要举措，此外会员制给球会带来稳定的客源和收入也不容忽视，这就不难理解为什么会员制会举国皆首选了。

　　以海南岛为例，全岛面积3.4万平方公里，人口近800万，全岛常年打球人口300人，高尔夫球场16个。如果300名球员都购买了会员证成为会员，把300名球员分配到16个球场，每个球场可分到18个会员，这样的会员制如何运作？就算如媒体报道每年有二十万打球游客进入海南，分到16个球场，每个球场也就是1.25万人次，以人均消费600元计，一个球场年收入750万，付150万的税收，600万的营业收入(不是利润！)又如何养得起球场？无怪媒体上已经出现了“拯救海南高尔夫”的呼吁了。

　　作为会员制球场，必须把会员权益放在第一位这是不容置疑的，球场的运作体系设计、服务标准都必须以会员为中心，价格体系的设计，也必须配合会籍价格、会员消费价格制定，而且会员还期望于会籍价格是上升的。还以海南岛为案例分析，如果海南岛的球场是从公众旅游球场起步，适应海南旅游市场的发展，循序渐进，把生存放在首位再求发展，一旦上述条件成熟，再改制为会员制也不迟。起码获得一个可以游刃的草创时期，不至于一下子就套进会员制的怪圈，导致日后进退两难。

　　在中国目前的土地政策和市场环境下，建造中或者规划中的球会倒是可以未雨绸缪，把业主所有制公众球场作为一种前瞻性的选择。

　　高尔夫已经在中国发展了二十年，社会在进步，法律在完善，消费者的消费意识在逐渐成熟，行业和行业观念也应该做些反思，应该有所创新，大可不必在某种模式一棵树上吊死。创新，或者说如何改制，是中国球会未来几年需要考虑的行业问题。前途是光明的，道路是曲折的，还是这句老话，我们也相信明天会更好，“万一禅关砉然破，美人如玉剑如虹”(龚自珍)，高尔夫在中国还是大有前途的。

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　　(吴若成与李昆)