在篮协的内部会议上，包括我在内的几乎所有的意见都倾向于和NBA合作，毕竟他们在技术方面能给中国队提供更多切实的帮助。因此和NBA的谈判很快就进入了商定合同文本的阶段。这时，即便已经处在完全不利的状态下，盈方的王应权总经理也没有放弃希望，还在努力地争取。

　　和NBA的合同文本谈判进行得不是很顺利。双方在合同细节上常常各执己见。屡屡需要高层直接对话才能达成妥协方案。最后在有关续约条件等一些问题的法律表述上，双方的律师发生了严重的分歧，这些分歧最后导致了合同谈判的破裂。其实导致谈判破裂的更主要原因是，我们希望能够考虑到盈方在推广联赛上的利益，毕竟国家队和联赛是不可能截然区分的，未来一定会产生惨烈的竞争，而盈方一定不是NBA的对手。

　　我们试图在NBA和盈方之间划分一条界线，以确保双方的利益。显然，这是不能被NBA认可的。最后，我还想让NBA作出一些姿态，以安抚盈方，包括为CBA联赛带来一两个赞助商等，但也被NBA拒绝。如果就事论事地讲，我们的提议在商业上的理由是不充分的，但我们也有担心以及更长远的考虑，我们的担心来自对NBA强势做法的担忧和不信任。如果NBA将国家队和联赛的权利都拿走，中国篮协会不会沦为NBA的附庸？这是我们无论如何不能接受的，而这样的可能性是存在的。从另一个角度看，改革开放以来，中国本土品牌与国际品牌的合作有不少教训值得汲取。比如有的品牌试图通过市场换技术，结果是技术没到手市场却丢了；有的品牌甚至在与国际品牌合作一段时间后便销声匿迹；急功近利的“贱卖”行为更比比皆是。因此，找到合适的合作伙伴并非看上去那么简单，需要谨慎处置。

　　这个时候，发现转机的盈方，不会再给NBA留下任何机会，他们提出将国家女篮包括在内的一揽子合作方案，增加了投入，并接受了我们提出的要求，最终他们也增加了不少成本。盈方接手国家队的推广，承诺3年支付1 500万美金，其中包括500万美金的技术支持费，正好解决了我们聘请外籍教练的工资。这可是一笔不小的支出，这个包袱甩出去后，我大大地松了一口气。

　　当我们履行法律手续，将与盈方达成的合作条件提供给中体产业的那家公司时，他们完全没有任何行使优先权的可能。同时篮协又向亚特拉斯支付了违约金，以终止双方的合作。至此，盈方继入主CBA联赛之后，历尽艰辛入主国家队。

　　客观地说，NBA的进入促进了CBA联赛现有格局的变化，对中国篮球的国际化是一个巨大的推动。在国家男篮推广权的竞争中，NBA、盈方、中国篮协之间的博弈，使我们受益良多。

　　这场战役之后，篮协的日子也终于好过了。盈方的加入使我们不再捉襟见肘，不再有后顾之忧，因此我对他们的支持始终心怀感激之情。

　　改组中篮公司

　　在市场局面打开之后，我开始考虑如何整合目前篮协所拥有的商业资源。在2005年各项工作都在顺利推进的时候，我在商务开发上有过一次深刻的教训。

　　我上任的时候，耐克是国家队签约的装备赞助商。女篮的合同期到2005年结束，男篮的合同期到2006年结束。

　　李宁公司那时候特别想成为国家篮球队的赞助商，为此曾作出很大努力。不过李宁公司那时的服务和产品，与耐克的相比还有一定差距。女篮曾经用过一段时间李宁的装备，但是队员都不太满意。可能李宁公司也意识到这些问题，一段时间后，就退出了国家队赞助商的竞争。

　　李宁公司退出后，耐克没有竞争对手，随之他们改变了谈判策略，本来女篮合同已经到期，但他们迟迟不谈，非要把女篮跟男篮的合同绑在一起谈。这期间女篮的服装他们也给，但就是迟迟不签协议。

　　本来我是希望有其他一些装备厂商能参与竞争，采用招标的方式来选择。但当时的局面是耐克公司外无竞争对手，内有良好人脉。而且耐克还答应2006年以后每年可以给中心1000多万元。于是这个合同就签了。

　　雅典奥运会之后，排球中心和阿迪达斯签了每年200多万美元的装备赞助合同。听说后，我十分懊恼。我们在商务开发方面缺少经验，也没有请专业公司来帮助调查，以至于在谈判中没有更好地掌握主动权。因为这个合同，耐克负责谈判的高级主管升职了，他后来成为耐克公司中国体育市场总监。

　　有了此前与耐克国家队签约的教训，我觉得，一方面应该把商业资源开发的工作集中到公司按市场化的方式来运作；另一方面，虽然我们在一些项目上已经有了好的商业合作伙伴和稳定的商业收益，篮协仍然要有不断提高资源市场价值的服务意识，这项工作同样需要在市场机制下进行。篮协拥有很多资源，但长期拿在自己的手里没有开发，产生不了效益。资源闲置就是浪费，低价贱卖就是砸自己的饭碗，而这种情况已经存在多年了。坦率地说，篮协的工作人员从意识观念到市场知识都不具备有效开发的能力。

　　事实上，篮协所属的中篮公司当时的状态并不尽如人意。中篮公司自1998年成立，虽然想利用篮协的资源做一些商务开发，但由于缺乏好的经营理念，收入只能勉强维持开支。在国际管理集团退出CBA联赛的经营后，中篮公司仓促接手联赛的推广，几年下来联赛变得难以为继。新更换的总经理严晓明在很多时候要依靠外部力量来做事，内部人员只能完成一些辅助性的工作。此时是下决心改变这种被动状态的时候了。

　　2005年12月，我的两项提议在中心主任办公会上获得了通过。一是改组中篮公司，改组后的公司要适应新形势下篮球产业发展的需要。二是将分散在中心各职能部门的商业资源集中交给重组后的中篮公司统一经营。

　　以资源整合为契机，中篮公司成功地收购了巴斯伯格公司。之所以要收购巴斯伯格公司，是因为这家公司的手里掌握着中国篮协的两项重要资源——篮协官方网站以及赛事实时技术统计系统。巴斯伯格公司的总经理尹光环很早就意识到网络将会在联赛中发挥重要作用，并在这方面进行投入，为联赛和篮协提供服务。在收购这件事情上，尹总非常顾全大局，不但将与此相关的权益、设备毫无保留地交给篮协，连他多年建立起来的团队也一并交到了中篮公司，体现出中国篮球人的胸襟和情怀，令人敬佩。

　　2006年上半年，中篮公司完成了结构及人员的重组工作。经过重组，公司在赛事服务方面的功能得到完善，有利于通过专业化的运作不断提升各级赛事的品牌价值；赛事相关的衍生资源将得到有效控制和利用；公司建立了内部管理系统，将有助于建立一支稳定、高效、实干的专业的体育营销团队。

　　“为中国篮球创造价值”成为中篮公司的核心理念。

　　公司重组后，人员的素质和知识结构都得到了很大的提高；随即开始了资本运作、资产重组方面的研究，和摩根斯坦利、德意志银行等风险投资机构进行了深入的研究和探讨。由于国家政策方面的限制，这项工作在半年后被迫终止。

　　在资源整合方面，中篮公司做的另一件重要的事情，就是和晋江国辉公司签订了一份授权其生产、经营中国篮协专业运动装备的长期合作协议。

　　2001年，中篮公司与厦门雷速体育用品有限公司(后更名为泉州雷速体育用品有限公司，系晋江国辉公司的子公司)开始合作，授权雷速公司使用篮协商务标志。以前中篮给雷速的授权期限一般不超过三年，因此雷速公司在能否持续获得授权的问题上一直有危机感，所以不敢轻易放弃自己的品牌。而且只拥有短期授权的雷速公司，在标志推广的问题上自然踌躇不前，不愿增加投入。

　　在得到长期授权后，雷速公司放弃了自身品牌。全心全意地投入到中国篮球协会专业运动装备的生产和经营上来。同时雷速公司同意将上缴篮协授权费的方式由从前的固定价格逐渐过渡到按产品销售额提取。这将使双方的利益更紧密地捆绑在一起。鉴于协议的合作期限较长，为保证篮协的利益，中篮公司在协议中设置了几个时间节点，篮协在一定的时间段后可以重新审视合作是否达到预期的效果。按协议，到2012年，篮协授权产品提成的基数应达到5亿元，届时篮协每年在标志产品方面的收入至少应达到2 500万元。

　　这同样是一份备受争议的合同，但在将方案上报总局后，总局领导同意了我们的方案。

　　与此同时，女篮和NBL联赛的招商工作也取得了突破，基本改变了亏损的局面。

　　经过几年的努力，中篮公司已经摆脱了初期的资金困境，2006年的总资产比2004年增加了387　98%，国家队的商务开发年收入达到了2002年的10多倍；中国篮协2006年商务开发所得总收入也比2003年、2004年的总收入有了约10倍的增长。同时，建立了较为规范稳定的商业运营模式和合作伙伴基础。此外，中国篮协还成立了中国篮球协会器材装备委员会，参展体博会，举办“国际篮球产业论坛”，更好地承担了作为全国篮球管理机构的社会责任，塑造了良好的品牌形象，提升了篮球相关资源价值，为篮球产业的可持续开发打下了良好的基础。

　　这时再回想一下，2003年篮协全部商务开发收入的总和不到3000万元，到2007年，我们的收入几乎翻了两番。有人以为，篮协因此发了大财，其实不然。实际上，篮协除购置了2 000平方米的新办公楼这笔不动产外，没有多少结余。我们把收入的绝大部分又投入到CBA联赛和国家队的建设中，以促进中国篮球事业更好地发展。这本来就是我们搞好商务开发工作的初衷。

　　即便当时的资源整合取得了一定的成效，我还是以为，现阶段中国篮球产业的开发还是比较低层次的。在标志产品经营、媒体运营、草根培训等方面还有很大的潜力，有待进一步挖掘。

　　很有象征意味的是，我们把篮管中心办公楼的新址选定在北京崇文区的幸福大街上，我衷心希望中国篮球永远能走在幸福的康庄大道上。