记者陈永报道 在投入足球的15年中，作为国企俱乐部，鲁能4次获得联赛冠军，4次获得杯赛冠军，其更是中超[微博]标准建立的样板俱乐部，在国际足球历史和统计联合会(IFFHS)的21世纪前10年俱乐部排名中，山东鲁能[微博]以亚洲第17名的名次位居中超第一，遥遥领先其他国内俱乐部。然而，在2011和2012赛季，老豪门却遇到了新问题，如何应对私企俱乐部的挑战，如何在新形势中重塑辉煌是鲁能面对的重大课题，在鲁能俱乐部工作了12个赛季的俱乐部党委书记、常务副总韩公政接受了本报记者的专访。

　　《足球》：连续两个赛季，广州恒大[微博]以极其强势的表现，让私企俱乐部，尤其是地产俱乐部受到了广泛的关注，相反4家国企俱乐部受到了压制。如何分析目前的形势？

　　韩公政：中国足球的发展需要有志于足球的企业投入和关注，无论是国企还是私企。中国足球需要通过百花齐放，通过有序的竞争实现发展。另一个方面，不能完全站在一个角度去看待国企俱乐部和私企俱乐部的发展，我们赞同恒大的模式，但我们不会照搬恒大的模式，更不会跟风。各俱乐部都有各自的生存之道，我们也有我们应尽的社会责任。

　　那么如何定位国企俱乐部呢？

　　一方面，国企俱乐部要遵循应有的足球规律，另一方面，国企俱乐部也必须要承担应有的社会责任，以我们鲁能青训体系为例，我们不但为中国足球培养了大量的人才，同样也坚持进行义务教育和高中中专教育，为高校和军队输送了大量的人才。在国家电网的“社会责任报告”中，俱乐部就是非常重要的一部分。我们所创造的，绝不仅仅是企业品牌，也是社会品牌，“锦标主义”不应该成为俱乐部的唯一内容。

　　在中国足球最困难的时期，是鲁能在坚持投入并成为行业领导者。

　　这就是国企俱乐部应尽的社会责任，我们不能因为足球陷入低谷就放弃足球，在最困难的时候如果我们都不坚守，中国足球就真的会出大问题了。

　　但国企俱乐部的发展的确遭遇了困难。

　　我们也注意到了这一点，我们鲁能在前进的过程中就遭遇到了瓶颈，如何突破这个瓶颈，是我们现在正在研究的课题。

　　就目前来看，在钱上的投入是国企俱乐部所欠缺的。

　　在投入这一问题上，稳定性和持续性应该是国企俱乐部所追求的，国企俱乐部的性质决定了我们不可能无节制地投入，相反私企俱乐部在这一方面灵活性非常大。

　　在投入方面，我想大家可能忽略了一个问题，以前的时候，大家经常讨论俱乐部的经营，讨论俱乐部的盈利和亏损，也讨论俱乐部的上市问题，但现在还有人关心这些问题吗？俱乐部不是广告牌，而是需要踏踏实实去经营的。

　　国企的决策机制常常受到诟病。

　　国企的性质决定了国企的决策机制不会像私企那样灵活，但相对繁琐和制约较多的决策机制，在另一个角度也体现了国企在资金投入上的责任感。

　　鲁能目前的投入情况如何？

　　我们的投入并不少，但并不是完全体现在转会市场上，在集团和董事会的支持下，我们足校已经完成了改建，正在准备扩建，同时我们也正在积极建设海外基地，在最近半年多的时间中一直操作这一事情。此外，俱乐部的新基地也正在建设。这一切都立足于百年俱乐部的建设。

　　新基地具备哪些功能？是否有米兰实验室这样的设施？

　　新基地将全面支持鲁能足球专业化的建设和发展。比如，新基地将拥有游泳池和完善的康复医疗设施，我们同样聘请了国外专家参与新基地的建设，也参考和研究了米兰实验室的建设，建成后将全面跟踪队员的生化指标等，俱乐部科研能力、情报分析能力将有一个新的平台。

　　那么鲁能如何突破目前的瓶颈？

　　俱乐部以及相关的专业团队，正在全面总结鲁能过去15年的经验教训，集团和董事会认为，我们整体发展方向是正确的，稳定投入和持续投入的思路也将继续坚持，但同时，我们会在文化建设、后备队伍建设、俱乐部运作机制等方面寻求突破。我们最终要形成一个完善的内部运作机制，并长期有效地坚持下去，并不会以管理层、教练和球员的变动而改变。

　　足球层面，国企应该从私企中吸收那些经验呢？

　　我们一直关注私企俱乐部的发展和管理，在我们的管理理念中有一个“同业对标”的理念，意思是跟踪同行业先进企业的发展并对自我进行完善，在足球领域，私营企业同样值得我们学习，举一个简单的例子，在球队激励机制上，私企俱乐部就更适合目前中国足球的现状，这也是我们一直跟踪和学习的，寻求一种更合理，让球员更容易兴奋的激励机制，是我们当前的重要任务之一。