一位高尔夫经理人曾说过，现在是客户经济的时代，谁手上有最多的客户谁就是赢家。球会的客户包括了会员、会员嘉宾及散客三部分。会员和嘉宾是球会客流争取和服务的重点，发售会籍能在短期内获得一定的投资收益。会员之外吸收一定量的散客又能弥补球场日常经营压力。一个标准18洞球场的接待能力大约是200人/天，在客流量上球会始终存在一种矛盾：没有客人愁，客人多了也愁(偶发性加大球会的成本，会得不偿失)，所以很多球会都需要寻找客流的最佳平衡点。

　　李国祯：客流量+限度

　　三亚红棠湾高尔夫俱乐部(一下简称“三亚红棠湾’)没有会籍销售部分，散客成为球会最根本的保证，如何吸引顾客以获取高客流量是球会的头等大事。球会绞尽脑汁，通过各种渠道来获得最大限度的客流量。“三亚红棠湾”要到年底才正式对外开放，出于草坪保护的考虑球会一天的接待量会限制在80人以内，但明年基本稳定以后就会加大宣传力度，通过广告、销售(主要是果岭券)、旅行社等吸引国内外打球者，明年的日接待期待值是200人，虽然希望打球的人越多越好，但还是有一个量的限制，要在球场的承受范围内。

　　詹国勇：会员+渠道

　　“北京金沙”在客流量上有一定的限定，每天只接待30人打球，原则上不会对市场的一般散客开放，但会刻意扶持一个渠道体系，通过渠道来吸引会员之外的打球人员，包括了旅游部分。会员和渠道都由客服跟进服务，再通过会员和渠道推荐他们的客人前来打球。但是一定会有一个量的取舍，要考虑有多大的空间来接待渠道客户，因为要确保品质，我们不做大菜，只烹小鲜，但是每一道小鲜都会让你觉得物超所值。只要有会员，任何一种做法都必须坚持一个原则——保证会员权益。

　　成本控制：节流也关键

　　随着物价和人力成本的上升，成本节约已成为各企业最关心的话题。成本分为固定成本和可变成本：固定成本一般是指球会的投资成本，是球会在投入运营时就已经决定了的。可变成本主要是人员和维护成本。一般18洞球场的投资成本平均在1亿元左右；每年的维护费、工资成本等加起来大概一千万元上下，如何节约成本就要在可变成本上做文章。

　　人员成本：精简和效率

　　詹国勇：一般国外的18洞锦标球场的养护人员是20人，国内一般则要60、70人，“北京金沙”用的是30人。国内普遍存在的做法是2、3个人做1个人应该做的事情，每天磨洋工。我有两个刚刚从英国回来的学生特意在一个下午做了3个果岭的铺沙、打孔和平整等工作，发现完整做下来以后，包括准备时间、清理杂物时间、作业时间、再清理杂物时间、喷灌时间等等，整个时间加起来我们的工作效率是国外同行的40%，这个还是总工作效率而不是有效工作效率。工作效率低是国内球会存在的普遍问题，人员成本节约关键就是要解决这个问题。60、70人，平均工资1.5万/人，如果我用30人，把他们的工资适当调高，2 -2.5万，人员精简了，成本也相应节约了。

　　谭晓晖：人力资源合理是关键，不能人浮于事，不能出现有人没事干，有事没人干。精简人力成本的重点是精简管理人员和管理层次，要知道一名管理人员的工资相等于好几个一线人员的工资。有些一线岗位精减人员后造成服务缺失，就得不偿失了。