中国高尔夫发展“三困三局”(2)

　　二、管理之困

　　众所周知，管理对于一个企业的发展有着至关重要的作用。具体到高尔夫球会，这个与众不同的特殊企业的管理更有着比其他产业更为复杂和微妙的管理需求。管理的优劣决定着球会的运营乃至成败。

　　当前的高尔夫球会普遍愿意在球道建设，房产开发等硬件设施上面花大力气，投大资金，却不太愿意在自身的企业文化和高尔夫文化建设上面花精力、人力、物力，导致大多数球场很漂亮，而管理混乱、服务较差，缺乏文化氛围和气息，特别是缺乏一种共同的理念和理想。而恰恰是这种每家球会都应该具备的独有的企业文化和凝聚力才是高尔夫球会走向个性化、差异化经营最有力的助推器，而这一切的形成，无不与球会管理有着息息相关的联系。

　　总的说来，目前中国高尔夫球会在管理上主要存在着客户管理不精细、营销管理不系统、治理结构不科学、工作计划性不强四个方面的问题。

　　在客户管理上，目前的高尔夫球会对客户关系的理解大多停留在简单机械的层面上。简单地认为，客户关系管理即为客户提供优质的服务，让其在消费的过程中得到舒适的体验，从而为自己带来潜在的生意；机械的认为，客户关系管理只是提供产品和服务的过程，而没有意识到完整的客户关系管理对于品牌形象的建议、销售流程的改进都具有十分重要的意义。缺乏对客户的细分管理、缺乏对客户的细节管理以体现品牌价值、缺乏对销售实现有效的支持是当前高尔夫球会在客户关系管理上的三大薄弱环节。

　　必须指出的一点是，客户关系管理并不是简单的客服服务提升，而是整个营销体系的重新建立，伴随着客户关系管理体系的开发与实施，代表着以客户为中心的营销模式的建构。

　　至于治理结构上，当前大部分高尔夫球会的职能部门是由酒店的组织架构脱胎而来的，在这种情况下，市场推广职能分散、缺失，客户管理职能缺乏统筹、管理，营销规划职能缺失，销售管理职能不健全，市场信息职能缺乏关注，使得市场营销职能无法发挥，管理效率不高。目前高尔夫营销的组织模式是以销售人员的单兵推销为主，存在着对销售人员个人能力的依赖性太强、球会的运营风险增加、销售过程不可控、销售平台缺位、后台支援无力等五大弊端。可想而知，这样低水平的组织模式会严重影响球会的整体竞争力。因此，从单兵推销到完整营销的组织结构转变，是提升高尔夫球会的营销水平和管理水平的重要突破点。

　　事实上，造成单兵推销模式盛行的根源在于组织结构根源的不健全。因为职能和架构的不完善，造成对销售人员的支持和管控能力锐减，进而依赖于销售人员的个人能力，逐步使得销售人员成为球会市场营销的运作主体，进一步增加对明星销售人员的需求，降低对后台支援的需求，从而导致恶性循环。

　　因此，要完成从推销到营销的模式转变，必然要伴随着组织结构的转变，而组织结构的转变能够推动整个营销模式的转变，使得营销能实现一个质的变化。从推销到营销的转变，要建立以客户为核心的组织架构，就要把组织的各职能模块放到客户服务和销售流程上去，在新的模式出来以后，我们需要分析，哪些职能是游离在销售流程之外的，哪些是贯穿于整个销售流程的，哪些是销售流程上的某个部分，把职能相近的合并同类项，真正做到销售分工。

　　至于工作计划性，当前很多球会在管理的各个细节上确实无法做到未雨绸缪。经常是事情发生了，才匆忙拼凑解决的办法。对工作计划这一关键细节的忽略，导致了作为服务行业之一的高尔夫球会很难拥有自身的管理特色，没有自身的管理策略及思路，将行规当成会规，球会管理最终也走向同质化的困局。