我如何在体制之内玩转篮球

　　他是在中国现行体育制度之下，对市场化的探索走得最远也是最好的一个。

　　他称自己为“为未来中国篮球发展打基础做准备的人”。在中国为官很难成为个人英雄，李元伟的成功之处固然得益于平台之利和篮球的世界大环境，他的经验乃至失败反思，对所有体育项目的前进都是有借鉴意义的。

　　本刊记者/唐磊

　　几天前，姚明的一句“将要考虑退出篮球生涯”的话引燃各方极大的关注，这位中国篮球的标志性人物事后澄清说那是媒体的断章取义，他只是作了一个假设——“如果下赛季不能彻底恢复的话”。而与这样未雨风满楼的骚动相反，更早些时候，一位彻底改变了中国职业篮球轨迹的长者，著书《李元伟篮坛风云路》出版，并未引起足够的注目。

　　一年半前，中国篮管中心主任李元伟在任职5年后，因届龄悄然而退，留下对中国体育职业化发展宝贵的探索经验，以及难掩的不甘与未了之志。时隔18个月，这位前中心主任捧出37万字自传体的为官总结，也是迄今中国的体育官员中对自己职业生涯剖析得最为透彻和坦诚的一个。

　　和在任时积极配合媒体不同，这一次，李元伟推掉了几乎所有访问，他希望有兴趣的人从书里读懂他对中国篮球的付出。

　　出于信任和认同，李元伟接受了《中国新闻周刊》将近七个小时的采访，他说希望借此把事情都聊透了，以后就不再对篮球品头论足了。

　　低迷之下上任

　　2003～2008年间，CBA从无到有，并日渐壮大成长，那是中国篮球真正职业化的开始。

　　中国男子篮球联赛从1995年开始职业化改革，和足球联赛并为中国体育职业化改革的先驱。但在体育举国体制的大背景下，两个职业联赛都存在共同的问题：市场开发深度不够，运作不规范；俱乐部追求短期利益，忽略球队长期建设；为迎合国家队备战，联赛时常无法正常进行等等。

　　2002年中国男足取得韩日世界杯参赛权，全国各界都为这一突破欢呼，所有问题也被暂时掩盖下来。

　　而中国男篮一输再输。在2002年釜山亚运会上，被韩国逆转，丢掉金牌，世锦赛也只取得第十二名。随着王治郅、姚明赴美打球，联赛的精彩度下降，联赛和俱乐部的职业化改革停滞不前。“王治郅不归事件”更让篮管中心焦头烂额。

　　在亚运会总结大会上，时任体育总局局长袁伟民公开批评篮管中心的工作。

　　体育总局想到了曾从总局调到体科所任职的李元伟。在体科所的三年间，李元伟已把这个几乎被遗忘的机构做成了国家重点科研单位，每年所获的科研经费从700万元增加到2100万元。另外，李元伟是篮球专业出身，1997年开始参与组建篮管中心，担任篮管中心副主任一职直到2000年5月，熟悉情况。

　　“我很清楚干五年就将退休。而且做事情也就头三年，后两年要准备奥运会。所以为什么我把时间抓这么紧，定下的目标是：一年迅速打开局面。”上任时已经55岁的李元伟对《中国新闻周刊》说，“我希望我领导的篮管中心的工作不再像以前那样‘四平八稳，波澜不惊’，能走另一条路。”

　　李元伟清楚，国家体育总局让他回篮管中心的目的是带领中国男女篮国家队在2004年、2008年两届奥运会取得好成绩，同时还要改变联赛逐渐被观众摒弃的局面。

　　但联赛改革的前提是，不能触动举国体制下国家队备战，更不能跨进某些禁区，即使突破意味着真正意义的体育职业化。

　　到处都是限制，李元伟和他领导的团队，还是决心打造出一个全新的CBA联赛。而他认为这些是在多年前就应该做完的。

　　为市场放下身段

　　花500万元做赛事宣传推广，新赛季全部费用预算接近3400万元。李元伟为难地问严晓明：“这些钱必须要花吗？”严回答说：“不花也过得去，但花了这些钱，才能有更多钱进来。” 这是2004年10月，新赛季落实的赞助费不足2400万元，根据当时的财务数据，联赛已经连续两个赛季亏损，金额达1500万元。

　　严晓明是中国篮协全资子公司——中篮公司的总经理，他的前任在2004年，就被李元伟解聘。

　　2003年6月，李元伟出任篮管中心主任时，每个赛季的运营经费只能靠出售联赛冠名维持，国际知名品牌几乎都退出了联赛赞助商行列，场边广告牌上甚至出现过脚气水广告。

　　严晓明不是篮管中心的人，此前他在辽宁俱乐部做了8年总经理，被李元伟委以此职当时在内部是轰动事件。中篮公司一直是篮管中心自产自销的单位，让外人把持总经理一职令人难以想象。李元伟看中的是严晓明对俱乐部和联赛了如指掌，他希望借助“外脑”，弥补篮管中心工作人员在某些专业领域的不足。

　　包括严晓明在内的“外脑”们建议开一个大型招商会，为联赛吆喝拉赞助——把自己打扮好，请买家来看——这在当时国内体育界是几乎不可能的事，大家多是等着赞助商自己找上门来，或者有招商小组之类的部门对客户推销。

　　为了改变篮球联赛在商家心中低档的形象，“外脑”们提出了一套全新的联赛方案，其中以品牌建设为中心，服务球迷、服务媒体、服务赞助商的办赛理念得到一致认可。“从NBA的角度来说，这不是什么新的东西，但对于中国篮球，当时是一个革命性的东西。你搞联赛的主要对象是谁，你怎么样对待球迷、对待媒体？这些实际上是举办职业联赛的宗旨问题。”李元伟对《中国新闻周刊》说，“以前我们都没搞清楚，就是官本位那一套。通过这几个赛季的贯彻，现在从篮协包括俱乐部，大家意识变了。”

　　新的竞赛办法提出：实行南北分区；增加比赛场次至317场，比上赛季(2003-2004)增加155场，增幅达95%。

　　但篮管中心内部很多人开始时都不认同，认为比赛多了，运动员体力跟不上，频繁比赛的交通问题也没法解决。在讨论会上，“外脑”和篮管中心工作人员激烈争论，险些动起手来。

　　争执的另一个重要背景是，大家觉得怎么成了“外脑”制定计划，而自己变成了执行者。

　　“不是所有人都能胜任规划工作的，我要做大家的思想工作，让他们理解改革的意义。我觉得很累。”李元伟对《中国新闻周刊》说，“我跟大家说，我不能开除你们，只能拉着你们往前走。”

　　2004-2005赛季，俱乐部第一次被说服每场比赛都从最好的门票中拿200张免费回报赞助商，联赛取消了升降级，战略合作伙伴取代了冠名赞助商，联赛有了象征荣誉的订制奖杯和冠军钻戒……

　　在这个赛季，联赛的商务开发并不理想，依然缺钱，但整个赛季慢慢有了些模样，总决赛时黑市的球票竟然炒到3500元，成了受追捧的稀缺品。