新浪体育讯　高尔夫地产一本通：中国高尔夫项目的投资者分析

　　高尔夫球场及其地产项目的投资开发方式与传统地产项目开发相比，有较大的不同，兼具“5+2”休闲度假地产、体育地产、养老地产，甚至大型旅游地产的一些特点。从高尔夫球场和地产开发的企业注册和项目运营管理的角度看，常见的企业组织架构和经营模式大约分成以下6种：

　　方式1、同一个开发商“地产项目”和“球场”同步开发

　　这种开发模式是指：同一个投资商，投资建设和运营高尔夫球场，同步开发地产，这是目前比较常见的开发模式。

　　方式2、同一个开发商，“地产” “与”“球场”各自独立经营

　　这种开发模式是指：球场与地产是同一个投资商，但球场与地产相对独立，分开运营；选择这种开发类型，往往是投资商为了经营管理的方便，将球场经营与地产项目公司分开。

　　(1)分开管理会造成员工的薪酬管理矛盾

　　曾有一家企业，高尔夫项目中既有球场项目也含有房产项目，但经营一段时间后，发现球场人员的薪资体系与地产公司有较大的差别，球场属于服务业，薪资待遇比地产业差了一个档次，例如房地产企业通常会在年底发放较可观的年终奖，但球场即使有年终奖，也往往只是年底双薪或者人均千多元的经营绩效奖，不会再高。而球场基层员工众多，年终奖是一笔不小的开支。于是，投资商为了平衡收支，将球场的地产体系的工程师及部分高管人员等重要技术及管理人员的劳资关系调到集团内的另一家地产开发公司，享受地产公司的待遇。

　　(2)同一家企业经营管理可节约后勤支持岗位的人力成本

　　高尔夫球场建设、经营期的税务、人事等多种管理体系与房地产企业的管理体系也有差异。如果房地产企业的开发量和周期不太长，这些业务完全可以由总部安排支援，不必为球场配备专门的人员，以节约人力和办公成本。

　　(3)后期要注意协调内部资源，防止人才流失

　　高尔夫球场很像商业地产，其运营是长期，理论上至少与球场的土地产权证的有效时间同期，而地产项目往往几年就开发完毕，开发商可以通过成立一个项目公司或由总部其它地产开发企业来完成，既便于调动和调节内部资源，也能节约开发成本。开发商在完成球场房地产的销售和交房后，只留下物业公司提供后续服务——由球场或集团内的物业公司完成，或聘请专业物业公司，而这个房地产项目公司或选择撤销或选择将业务人员合并到其它公司，不会影响总部的其它项目进展，也很好的避免了人才流失。

　　方式3、不同开发商进行“球场”、“地产”分别开发

　　这种开发模式是指：球场与地产分属于不同的投资商，球场所有权、经营权独立运作，地产项目合作开发或自己开发一部分，或者干脆对地产用地做部分或整体的出售，改由别的开发商建设和经营。

　　在政府对土地和资源进行招商引资时，往往将一片地的高尔夫球场规划与酒店等商业用地、住宅用地打包一体，但如果开发商的资金实力、开发管理、营销操盘经验不足等原因，也会考虑引进合作方。例如，广州九龙湖高尔夫项目，这是一家54洞球场，同时配套建有300多间客房以五星级酒店为主体的欧洲小镇，这两大配套已占用大量资金，开发商一期也曾自己开发别墅地产，但销售不畅，资金压力顿显。迫于无奈，将部分地块出售给另一个香港大型开发商——新鸿基地产，开发了“玖珑湖”别墅项目，收回了大量资金，完善了配套，并把剩余地块的进行自主开发建设，这样做有利于保护企业其它项目的建设，不至于被资金消耗高的项目拖累，影响到企业集团全盘资金周转。

　　方式4、整体合作，多家开发商联合开发

　　这种开发模式是指，某一个开发产拿到土地资源后，限于自身实力，对整体项目进行招商合作，成立合资公司，共同开发高尔夫球场、酒店、会议中心及地产项目。这样的项目，往往是投资规模非常大，投资回收周期相对较长，初始拿地的投资商实力和资源有限。

　　这种类型与上述第三种开发方式相类似，都是因为项目太大，投资商的启动或后续资金短缺，在“蛇吞象”后发生了消化不良的反应，最后采取项目合作，吸引二次投资引进其它有实力的发展商，共同开发。

　　武汉的某个地产项目，号称总投资80亿元，致力于打造华中顶级的高尔夫、会展、酒店和地产综合旅游度假区。但拿下项目的公司实力实在有限，就采取合作开发模式，对项目做二次招商引资。

　　方式5、开发企业联手政府做一级开发，转售地块

　　这种开发模式是指：开发企业往往是投资商与当地政府的下级企业联合出资成立，有政府资本和资源进入。通过联合投资，拿下巨量地块，既自己逐步开发，也做地产一级开发商，然后转售地块。

　　对于第四或五种类型开发模式而言，还有一种开发模式是项目收购或者入股、控股开发。

　　浙江某大型高尔夫地产项目，总占地十多平方公里，就是民营资本与政府资本合作。控股和主导项目的民营企业虽然也是上市公司，但独木难支，拿下项目后开发数年，仍然进展缓慢，于是将部分地块出售给其它开发商，共同完成项目配套和地产开发。这一项目，现在又被另一更具实力的大型企业集团整体控股收购了，从投资盈利的角度看，这绝对是一笔划算的买卖。

　　方式6、知名高尔夫地产商输出品牌连锁经营

　　这种开发模式是指：知名高尔夫地产开发商品牌输出，异地连锁。

　　这种类型的本质是高尔夫球场及其地产项目运作非常成功，开发商尝到了高尔夫综合项目的甜头，开始在异地拿地或收购项目，复制自己成功的品牌，将高尔夫球场经营管理和地产项目开发的成功经验提炼成可复制的赢利模式，做全国的连锁经营。

　　(1)知名高尔夫品牌(球场+地产)连锁发展

　　目前国内比较成功的品牌连锁开发项目有：

　　骏豪集团在深圳观澜湖成功之后又做了海口观澜湖项目。

　　雅居乐集团在做完中山雅居乐之后操作的海南清水湾项目，雅居乐收购和改造原上海滨海高尔夫球场整体项目。

　　上海佘山国际高尔夫项目成功之后，发展商成立了“鹿鸣谷”集团，在长春、重庆等多处复制高尔夫高级综合度假村模式。

　　“黄山高尔夫”的投资商“雨润集团”在海南重金打造海南棋子湾高尔夫旅游地产项目。

　　上海“美兰湖高尔夫”也把触角伸到北方的沈阳和南方海口，形成三角布局。

　　业界传闻，在业界以经营和服务著称的上海天马高尔夫乡村俱乐部也在地产开发完毕后，拟出售球场的部分股权，计划在南京投资36洞高尔夫球场及其综合地产项目。

　　此外，还有万达地产、中信地产、保利地产等大型房企均开发了高尔夫综合地产项目，旗下拥有多家高尔夫球场，但他们经营管理的高尔夫俱乐部的在行业内的品牌影响力尚不及前述项目。

　　品牌复制说起来容易做起来难，并不简单。行业内有些知名度高的高尔夫球场及地产开发项目，在一个地方经营的非常成功，但复制到另一处则困难重重，每个项目的地理环境、政府资源、市场外部环境、管理层的经验能力等均不一样，品牌连锁经营颇具挑战性。

　　(2)高尔夫球场及地产项目的专业管理服务输出

　　笔者听闻几年前，深圳观澜湖等知名球场曾尝试开拓高尔夫球场及地产项目的专业管理业务，从事著知名品牌的管理输出，派遣管理团队进入其它投资人经营的球场，做专业管理服务。

　　这种做品牌输入的市场，有点类似于酒店业内的品牌管理公司所开展的酒店专业咨询和委托全面管理业务。这类模式嫁接到中国的高尔夫市场内，时机还未成熟。

　　事实上，高尔夫项目开发比较复杂，管理者需要较长的行业历练，只经历过一个知名项目的经营管理者，还不能算是成熟的管理者，他们所掌握的专业知识和经验对于一个其它地区不同的市场环境的全新项目来说，还不足以确保成功。尽管成功的高尔夫项目开发者或许熟知自己的成功之处，却难以总结出普遍适用的经验，要求他们再上升到理论高度，提炼出统一的服务标准和管理要求，以及模块化的操盘手法，进行复制、改良、推广和应用，则更是难事。

　　中国的高尔夫管理，目前较多的情况是项目已经出现问题，才着急聘请专业团队。这个时候才重金礼聘成功项目派遣管理团队的作法，其实有点病急乱投医。

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