新浪体育讯　第一章 前期工作(二)

　　二、搜查资料

　　为了能更多了解球会的状况，应该对即将进入的球会资料作进一步的收集。现时搜查资料的主要途径为网络查找和向同业征询，手段没有太多，因此时的了解工作一般都不宜大张旗鼓，故此了解的程度也不会太深，只是在原来的基础上再增加一些认识罢了。

　　三、考察现场

　　这是前期工作中必须的步骤，重要性不言而喻。考察重点在几个方面：

　　1、区位态势

　　要看球场处于哪个自然区域、离大城市距离多远、有何交通手段到达、球场周边环境怎样、投资项目总体规划和高尔夫在项目中的地位、球场目前状态如何等。

　　2、市场环境

　　主要了解区位的经济状况，人口、经济实力、投资环境、周边景观、城市生活质量、人均经济收入、价值观念、消费习惯等。如有时间，到最近球场的大城市市中心直观感觉一下更好。

　　3、 竞争对手情况

　　要了解同一区域是否有其他球场、目前情况分别如何、经营状况怎样、价格(包括营业的和会籍的)多少、服务管理水平高低等。了解得越详细，对签订合同和以后的工作就越有指导意义。

　　当然，现场考察时需要了解的还有很多，资料是多多益善，关键要看时间是否充裕，情状是否适合。有了以上的几个步骤，职业经理人就基本可以判断是否接受这次挑战和以后的基本工作思路，但   还有一项重要工作需要完成。

　　四、签订合同

　　过往很多职业经理人并不看重这一步，主要是因为高尔夫行业本身的职业经理人体制不健全，不完善，很多经理人都是临时出家，或者由下往上提拔的，老板们的规范意识也不到位，所以往往忽略了这一步。日后合作时产生矛盾，或者出现变故，才后悔当初没有把一些口头承诺用书面明确表达，并经双方确认。一旦出现争议，双方公说公有理，婆说婆有理，结果不欢而散，对双方和球会都会带来伤害。所以，签订合同应该是势在必行的。合同必须明确：

　　1、总经理的职责范围

　　这方面列得越详细越好，因为这是日后最容易引发矛盾的部分，哪些能管？哪些要管？哪些不能管？哪些不用管？比如是只管专业，还是行政、财务都管？其他项目如酒店、游乐设施是否一起管？等等，要一一详列。

　　2、总经理的权限

　　规定了哪些能管，还要规定能管到什么程度。例如对哪个级别的职员有生杀大权、资金审批金额权限是多少万、什么样的合同才能签、什么类型的会籍可以销售等。

　　3、经营指标

　　指标可分为软指标和硬指标。软指标一般指管理服务水平、人员配备和培训程度、草坪养护质量等；硬指标就是营业收入多少、利润多少，细一点的还分开会籍销售收入、日常经营收入、百元成本率等来算。

　　4、期限

　　这要看双方的合作意愿和了解程度。职业经理人愿意工作更稳定些，但又担心与业主合作不理想或工作难度太大；业主想管理有延续性，但又怕这个总经理不称职，各有所虑。鉴于此，在规定的期限内还可以设定一些双方都可以接受的解除合同的条件，这样就可以照顾到各方的利益。

　　5、待遇

　　工资、保险、假期等一一列明。特别要注意所得税和休假交通费用由谁负责这种细节。如果有明确的经营指标的话，还应该有相关的奖惩机制。

　　合同签订后，新任总经理入主球会的前期工作就算圆满完成了，可以走马上任了。

　　(谭晓晖 河南金沙湖高尔夫球会总经理)

　　谭晓晖：球场管理实务系列(1) 接手新球场

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