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　　球场建成，就可以开业了。事实上，早在球场最终落成的前几个月，开业的准备工作就应该开始了。开业准备不外乎四个方面：人员招聘和培训、物资采购、工作和运作制度与流程建立、市场预热等。那么要如何做，比如要招什么岗位的人员？培训教材在哪？要采购哪类物资？都有哪些制度？是否符合球场现状？设计什么样的会籍品种？许多业主到了此时又有点“老鼠拉乌龟”——无从下手了。这里介绍几种通常的做法：

　　1、          

　　自己组织开业筹备。这种做法是根据投资时所确定的球场定位、发展方针、市场路向，以及建成后球场状态、设施设备条件等自行安排各种开业准备工作。其优点是过程可控性强，业主的意愿反映较真实和全面，控制得好的就可以节省成本；缺点是需要业主相当充沛的精力和大量的时间，同时也需要有很强的专业知识和实际操作经验。因为当时球场建设尚未完工，业主要两面兼顾，难免会顾此失彼，更遑论有许多业主尚有其他更多的生意需要打理，那就越显捉襟见肘了。此外，有些业主以为会打球，或者接触过部分球会管理项目，更或拿到一套球会运作流程和制度就可以了，其实这是一个很大的误解。还是回到那句老话：“高尔夫管理不是高科技的，但绝对是专业的”，前一句说的是高尔夫管理没有什么高深的理论，没有不可逾越的技术难题，没有一般人不可企及的科学高度，似乎谁都可以做，谁都做得了；但后一句也说的很清楚，高尔夫管理需要专业，它不一定可以量化，不一定有具体的价值标准，但专业的人做出来的样子，包括同一个物件的摆放，同一项制度的实施，与不专业的人做出来的样子，根本上就是两码事。这中间凝聚着专业人士的经验、阅历和理解，不是略知皮毛，蜻蜓点水就可以涵盖和完成的。如果不这样看，接下来的运作就会出现诸如物品不合用、人员服务不规范、流程不合理等等不专业的情况，为行内人士和客户诟病，直接影响球场的对外形象和经营效益。到那时再要整理，花的力气和金钱可能要比聘请专业人士和公司多得多了，万一积重难返，陷入恶性循环，还可能会导致整个投资失败、功亏一篑。

　　2、          

　　聘请职业经理人牵头筹备。这种做法的优点是成本不高，专业也可以比较贴近，而且较容易贯彻业主的意愿和理念，但必须注意几个问题：①市场上高尔夫人才奇缺，而且良莠不齐，加上近年国内高尔夫运动发展较快，有些人就是逮住机会在不断跳槽中寻求升迁的，单凭履历表是很难判断其水平和能力是否能达到他所就任的职位的。万一“遇人不淑”，做出来的活儿不够专业或差强人意事小，引致关系紧张和出现事故就不好处理了，所谓“请神容易送神难”。笔者接触过好几个球场投资业主都曾遇到过这种麻烦，最后不是“破财消灾”，就是不欢而散，严重影响球场经营的顺利开展；②毕竟人无完人，高尔夫是个综合性很强的管理项目，每个分部门之间专业分野迥异，如管草坪与管竞技、管会所、管财务、管人事等都是截然不同的专业，很少有人能做到融会贯通的，每个人可能都只是一个方面的专家，离开了这个专业其他的就不甚了了。这很容易就因聘请的专业人士专长不一而造成球场各部分发展不平衡的情况。也就是说，很少有人能做到各方面都满意的结果；③专业人士加盟，纯粹个人行为，即使签订了有关合同或者任务书，实际上也不可能真正承担起责任来。好的经理人固然是尽职尽责，一心一意为业主着想，但也有些鱼目混珠者，眼高手低，不善经营或者决策失误，更甚的是贪污腐败、结党营私，最后一看势头不对，溜之大吉，业主只能是打落门牙往肚里吞——自食苦果了。一般很难再能追究到当事人的什么责任，要追也追不回些什么来。所以，聘请职业经理人也有一个风险的问题。

　　3、          

　　委托专业管理公司。这是笔者认为较好的一种做法，它基本上可以避免了前两种方法的一些弊端，有比较突出的优点：①管理公司是一个经济实体，可以对球场管理负起足够的责任；②管理公司选聘的人员，一般都是经验丰富，专业水平较高，有良好业内业绩记录的，否则，管理公司无法面对业主，自身也无法生存；③目前国内的管理公司收费不高，效益和价格比比较佳；④管理公司有丰富的人才资源，即在球场的各方面管理都可以提供相应的专业支持，基本上完成一整套的开业准备是不成问题的。但委托专业公司也有不足之处，一是目前国内有水平，有规模的高尔夫管理公司实在太少，选择余地严重不足，而国外的公司价格又偏高，且老是出现水土不服的问题；二是管理人员受专业管理公司管辖，有自己一套工作方式方法，价值的判断标准为是否符合双方签定的合同和是否有利于合同的完成，这就使业主的一些理念和想法或者要求不能得到一一满足，而这又是很多投资高尔夫的业主难以接受的。许多业主都是因为喜爱高尔夫运动而后投资建球场，希望通过此项投资展现个人的喜好、理想甚至虚荣(相反，很少听说有人喜欢住酒店而自己投资酒店的)。一般的投资都只以经济效益为准绳，但高尔夫就不一样，老板们都喜欢通过自己的球场去展示自己的个性、形象，甚至面子。虽然我们不否认所有权与经营权分离必定是管理需要的大势所趋，但也得承认目前中国高尔夫的投资现实。此方面往往因此而引发业主与管理公司的矛盾，没有高超的技巧是不容易协调的。

　　无论业主采用哪种方法去筹备球场开业，有一点是必须坚持的，就是要用高级的人才、良好的用品、规范的制度、顺畅的流程，这样才能使球场在开业时以一个高档次、高水平的面貌展示给客户，从而为球场树立良好的形象和口碑，为日后经营和发展打下基础。

　　一个球场要开业，准备工作量大而繁多，专业要求非常高，无论哪一个环节出现疏漏或偏差，对球会以后经营和管理的影响都将是长期和持续的，甚至是决定性的。比如采购的物品不适合，以后用起来就别别扭扭；球童培训不到位，客人就会认为球会服务水平低；流程设计不合理，工作效率就无法提高等等。所以这些工作都必须做到、做细、做好。笔者将这些工作归纳为四个方面，以供参考。

　　1、人员招聘和培训

　　这一环的重要性毋庸置疑，球会日后经营的好坏，人的作用是决定性的。如何招聘到好的人才，在适合的岗位上发挥作用，这是管理者首先要解决的问题。有了基本的队伍，其他问题就可以迎刃而解。一般有几个步骤：

　　A。定编定员

　　要招人，首先要知道要招什么人，第一步是要确定一个完整的架构编制。球会的运作架构是怎样的，设置几个部门，有哪些等级，名称是什么，工作如何分类，都有些什么岗位，每个岗位需要几个人，每个岗位对人员性别、年龄、学历、经验的要求是怎样的，工资待遇怎样确定，完成工作的标准是什么等这些问题，一开始就要弄清楚。要列出详细的图表，以为下一步招聘作出明确的指引，不至于无的放矢。

　　B。信息发布

　　现在招聘的渠道很多，都可以为我所用。而球会应针对不同的岗位需要采用不同的方式，比如找高级管理人员可通过委托猎头公司；专业岗位如教练、厨师等可由熟人介绍；普遍性的岗位可通过刊登平面和电视招聘广告、网上搜寻、在当地劳动部门设立的人才交流市场发布公告和开放展位等；部分专业要求不高但集中和数量较多的如服务员、球童等可直接找相关的院校洽谈，整批招入。这个过程要注意并非来者不拒，而是要先报资料，审核后再行面试，否则在一些失业率较高的地区很容易出现人满为患，应接不暇的现象。

　　C。录取判断

　　这方面要事先设计好相关的表格和流程，根据定编的架构，逐一审核应聘的资料。一般先确定骨干人员，包括各部门经理和人事负责人，以便更好开展下一步工作。资料初审合格后由用人部门会同人事部门对合格的对象进行面试，面试时间、地点、试官、试题要逐一确定，面试通过后再将资料汇总报送上一级审批，最终确定录取人员。