2008年高尔夫经营增长的引爆点在哪里

　　年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。

　　2008是奥运年。受举国体制的影响，国家对高球运动等非奥运项目的重视程度和投入资源必然会有所减少，高球赛事组织也会受到冲击，主流媒体对高球赛事的关注也会降低，而奥运期间，北方相当数量中高消费者会涌向奥运赛场，大量声音认为多数球会的经营收入都会因此受到影响。这对本已置身经营、模式、服务三大困局的中国高尔夫球会来说，无异于雪上加霜。

　　挑战和机会总是并存的。那么，2008年，高尔夫经营能不能增长呢？增长的引爆点又在哪呢？思路决定出路，面对挑战，要走出困境，高尔夫球会必须进行创新，不但要在战略上进行创新，而且要在营销模式以及具体的策略和手段上进行创新，才能真正将挑战化为机遇，将机遇化为成功。

　　1、重新定位球会，进行战略规划

　　在球会模式选择上的犹豫徘徊，根源在于对球会战略定位的不清晰。不知道球会将来的战略发展目标，更不知道球会到底拥有哪些核心资源，球会到底要做什么、能做什么，以及通过何种方式去实现坚守球会的定位以及目标。

　　目前，绝大多数的球会都没有清晰的定位，导致各大球会在竞争上饱和同质化。这已极大地影响到了球会的产品规划、品牌塑造、销售方法、传播推广、会员服务、组织管理和资源配置等等层面，使得球会进入到了模式之困、经营之困、品牌之困的困局状态。正因为球会没有准确定位，使得球会“缺人才、缺文化、缺资源、缺市场”的矛盾表现更加突出。虽然所有球会在成立之初，都会喊出球会的战略目标是“某某区域最好的球会”，但是这个好到底是指什么呢？硬件的好？还是服务的好？目标客户的高端？还是价格的高端？更为有趣的是，在喊出口号之前，更多的是一厢情愿与拍脑袋决定。根本没有去考虑过区域的特性、竞争的环境、球会本身的资源条件以及人群的需求，没有考虑过凭什么可以做到最好，哪些最好才是客户的需求，哪些最好是球会独有的，其他竞争球会无法超越的。

　　那么，球会如何进行战略规划？如何选择定位呢？

　　战略规划核心都是从客户需求出发，从战略定位选择、产业链整合、产品设计、品牌规划传播、营销渠道模式、会员服务以及组织管理等球会营销管理的七大纬度去满足客户的需求与价值。同时，规划设计好实现战略的策略和路径。

　　而定位的选择，则是在综合考虑球会自身资源现状、球会战略目标、目标消费人群需求、竞争对手以及区域特性等客观环境后，寻找出球场最具有竞争优势的，最能够吸引目标人群的，而且是自身资源可以做到的定位。然后围绕着球会的定位，去逐步规划其他各项策略措施，保证所有的策略都以球会定位为核心。只有这样的定位才能让球会摆脱其它球会的竞争，同时满足真正客户的需求，在实现产品溢价销售的同时，达成球会本身的战略目标。

　　2、整合产业链，构筑大经营平台

　　每一家球会背后最大的资源应该是现有的会员人群。他们都是中国目前最最顶级的人群(至少从财富拥有量而言)。这个才是一家球会最具成长潜力以及溢价空间的资源。

　　但是，大部分的球会投资者以及经营者并没有意识到会员的资源以及真正的巨大价值。在他们意识中，球会最大的资源在于土地、球场、配套设施等基础性的硬件。在这种意识指导下，所有的经营收入就只能从硬件中来。做最好的球场，配套最全的基础设施，在土地上做房地产投资，让地产来分享球会的溢价空间。这是业内的常规做法，也是惯例行为。

　　中国庞大的奢侈品市场以及近两年不断进入的国际奢侈品品牌的一系列举动，已经在向我们彰显中国未来奢侈品的趋势。奢侈品展会的爆满以及令人咋舌的购买行为，也预示着奢侈品市场的潜力与空间。拥有中国最高端人群的高尔夫球会，如何整合以高端人群为目标客户的其他行业，将是球会能否真正实现价值最大化的关键，也是球会扩大经营收入的重要途径。

　　3、把握行业规律，进行营销模式创新

　　今天的市场，已经发展到了分众化、个性化的时代。今天的营销，已经到了营销模式制胜的时代！不同的区域市场、不同的消费群体、不同的消费需求，决定了大一统和同质化的营销模式再也无法适应新经济时代市场的发展了。创新已成为各行各业的主旋律。高尔夫球营销模式的创新也已迫在眉睫。

　　目前，大多数球会都缺乏营销整合力，缺乏对营销模式的提炼。一方面，大多数的球会由于缺乏营销战略构想，根本就没有对各个营销要素进行整合，仅仅选取产品、价格、渠道(人员直销)、品牌、广告、促销等要素的一个或一、两个要素进行发力，要么只知高空广告传播轰炸的粗放经营，要么依靠售楼小姐和保险推销员组成的销售团队在地面强推，因此，根本就没有一套完整的营销模式；另一方面，极少数球会虽然具有自己独特的营销模式，但缺少对模式的总结和提炼，“摸着石头过河”，模式不清晰，且频繁调整，持久性不强，使得球会营销活动处于低效和无效状态。

　　中国高尔夫球会有四种类型：纯会员制球会、半开放(混合)型球会、公众开放型球会和旅游型球会。由于市场定位不同，会籍产品、价格、服务、设施配套、推广方式等应该都有不同，使得各个球会的营销模式也都有不同。

　　如纯会员制球会可以选择以产品为核心的“产品+3P”营销模式进行创新，其中 “圈营销模式”是代表。这一模式以高端“富贵”人群为定位，在销售方式上，可通过顶级赛事和会议营销进行推广，通过资源圈、行业圈、同学圈、球友会等进行口碑传播，发展会员；在服务上，则完善与优化现有服务流程，明确服务节点工作标准与职责，打造科学合理的现场服务体系，以一流服务水平，满足会员的尊贵、荣耀、私密等价值需求。

　　半开放混合型球会可采用以市场推广和促销为核心的“促销+3P”营销模式进行创新，以“顾问式服务营销模式”为代表。这类球会需要产品的目标人群比较精准，比如：会籍产品可以定位为中小企业老板、高层经理人和政府官员，散客可以定位于职业白领、旅游团体等。球场有规模，能分流客户，同时满足不同消费人群的需要。在这种模式中，营销组织和营销的核心动力来自于整合传播和活动推广。应用这种模式要求球会的企划能力和品牌传播能力比较强，有管理能力和激励能力。产品虽然有一定差异性，但并不需要许多原创的差异，有组合差异和功能差异性就行。这种模式下，营销组织模式有多样性，营销重心比较高。需要统一企划，策划重心高，执行重心却比较低，走两极，营销组织非常简单，人力资源质量要求高，组织管控体系要求也高。

　　公众开放型球会则可选择以价格为核心的“价格+3P”营销模式进行创新。营销策略的组合以价格为核心，产品、渠道和促销策略都围绕价格战来展开。目标消费群定位为爱好打球的中低层消费人群。

　　旅游型球会则可选择以渠道为核心的“渠道+3P”营销模式进行创新。通过与各地旅行社、旅游公司甚至与不同地域的球会合作，通过代理制的实施，让这些代理公司帮助开拓市场和客户，从而实现客户、代理公司和球会三者的多赢局面。球会主要是做好地接和服务工作，同时围绕消费人群拓展服务空间和时间，引进部分地接旅游服务，如机票预订、导游服务、车辆出租等，为顾客创造新价值。

　　4、精心设计产品，打造强势竞争力

　　纵观所有的高尔夫球会的会籍产品权益，会发现一个共同的规律。权益本身只是就产品而产品，就硬件而硬件。300万会籍和10万会籍的权益没有任何差别，唯一不同的就是球场本身品质、打球时间、嘉宾数量、预定时间、享用的配套设施等。但是，单纯的硬件差异以及打球价值本身根本无法支撑会籍产品如此的高价。很多打球的人会算一笔帐，一个球场每年最多打多少场球，每场球如果购买会员卡的话，可以节约多少果领费。但无论是哪一个球会的会籍如果用这种方式去计算购买的话，结论只有一个——购买会籍的价格远远超出了果领费的支出。结论就是不要购买会籍。这也是目前高尔夫会籍价格一降再降还是很难销售的一个重要原因。

　　究其根源在于，所有的球会在设计产品的时候都只是考虑了最不具备产品溢价能力的硬件的权益以及打球本身的权益，而且这也是所有球会都能提供的毫不具备产品竞争优势的权益。球会的产品设计根本没有从客户为什么要购买会籍，客户为什么要成为会员的内在核心需求出发。根本没有挖掘在打球之外，球会独有的能够超越竞争对手而提供给客户的特殊的产品权益，没有挖掘在打球权益之外更具有市场需求以及溢价空间的特殊的产品权益。

　　球会会籍产品尤其是高价会籍产品真正的市场竞争力在于，从客户需求去设计产品的权益。这种产品既有硬件的产品，也有给会员提供的各种满足需求的软性产品。而且，要从客户需求的角度出发去规划分类所有的产品，产品仅仅就是一个载体，一个满足客户需求的载体。客户不是因为需要高尔夫而购买会籍，客户需要的是高尔夫可以给他们带去的运动的体验、休闲的体验、以及在这个平台上可以实现的商务的价值、身份的感受等等。这才是客户的需求，这才是真正的产品核心与魂。

　　在进行设计产品时，可以将会籍产品从基础服务包(也就是球会普遍性的产品权益内容)向附加服务包延伸，从基础的高尔夫运动价值包向商务价值包、爱好价值包、身份价值包、健康价值包以及投资价值包延展。在高尔夫运动之外，则可添加诸如商务沙龙、行业论坛、商务顾问、阳光富豪计划、御医堂等附加的产品与服务，满足客户对于商务、休闲、身份等的需求，真正从客户的需求出发去完善去设计产品，从而实现球会会籍销售的增长。

　　5、挖掘客户价值，进行服务升级

　　会员才是一个球会最大的资源与价值。如何挖掘会员的价值将是一个球会能否实现经营业绩提升的关键。无论是产业链整合法则还是销售模式法则还是品牌价值法则，都是围绕着如何挖掘会员的价值而开展的。而能否挖掘客户价值的基础在于会员服务的完善与到位。

　　目前，大部分的球会仅仅是把会员服务作为一项服务来操作，根本没有把会员价值的开发利用与会员服务结合起来，而且简单的把会员服务等同于下场打球或者是会所服务等基础性的服务，没有在基础性服务之外按照客户的需求延伸更多的增值服务与个性化服务。

　　真正做好会员服务以及利用会员价值的关键在于构筑会员服务三大体系——基础服务标准化、增值服务多样化、个性服务定制化。基础服务标准化要从行业的高度建立高尔夫的服务标准，类似于酒店系统的金钥匙服务标准与体系。高尔夫行业也要建立行业性的标准，要形成一个标准的服务指导手册。标准化是基础，标准化包括标准的制度、流程、行为规范、机制等。在基础服务之外，则要根据会员的个性化的需求，开发相对应的服务价值包，这是能够挖掘会员价值的关键，也是球会吸引力以及竞争力的一个重要环节，做到增值服务多样化、个性服务定制化。在基础的打球服务之外，给会员创造更多的价值体验，比如商务的平台服务、投资咨询服务等。

　　同时，要升级现有信息管理平台，构建信息管理模型，在对准客户与会员的信息进行精细化管理的基础上，开发针对性更强，符合客户需求的高附加值、超溢价的服务产品，提高会员对球会的满意度与忠诚度。

　　6、实施整合传播，加大市场推广力度

　　酒香也怕巷子深，目前大多数高尔夫球会在品牌传播方面都存在传播没有核心，传播主题换乱，缺乏体系且单一，传播方式缺乏组合，没有形成高空与地面宣传方式的组合，没有公关、广告、展示、软文等不同宣传方式的互相配合。同事，传播方式没有与销售活动很好的配合，导致宣传与销售两张皮，宣传无法促进销售。

　　整合传播必须坚持一个声音说话，根据不同的传播主题、不同的受众群的需求特性以及媒体习惯，组合不同的宣传推广方式，整合分众、大众、高空、地面的多种有效的宣传推广方式，所有的宣传推广方式都是传播一个主题——品牌核心价值。

　　坚持整合联动、相互促进的原则。保证每个环节的传播行动都应该是在一个整体的体系下进行的，包括资源、媒体、专业属于等都必须保持统一，进行体系化的整合联动和传播。

　　此外，还要坚持销售导向、随机调整等原则。在传播过程中，资源侧重于销售导向的传播，传播配合到各个销售环节中，而具体的传播行动计划要根据销售的进程进行相应调整，以适应心的市场状况和需求。

　　做好球会的清晰定位、产品规划，服务升级和整合传播的功课，把握顾客价值需求，会相应产生球会的美誉度、品牌效应和圈子效应，推动球会的经营发展。

　　引爆点不是单一的某个方面，而是要求球会上下团结，软硬件协同合作，才能发挥出强大的爆发力。