土地使用球场设计费用高 减开支可能导致收入减少

　　球场

　　土地使用税的增加，对于以土地为基础的高尔夫球场来说，经营成本必然增加。有些球场在运营中增加了房地产等附属项目，盈利还是可观的。而那些只靠打球赚钱的球场，最主要的应对办法就是砍掉一些开支以节约成本。

　　球场来源

　　数据显示，直接占用耕地不多

　　据不完全统计，目前全国已建、在建和拟建的高尔夫球场多达306个，遍及26个省（自治区、直辖市）。忽略高球场附属的房地产项目（600至900亩）不计，一个标准的18洞球场，平均占地在1200亩左右，也就是说306个球场的总占地面积为36.72万亩。

　　从中国高尔夫球协会场地管理委员会副主任韩烈保撰写的《从土地资源看高尔夫的发展》一文中，可得知如下数据：涉及原有绿地（包括公园、植物园、绿化隔离带等）改建的球场占球场总数量的14.29％；涉及海滩、河滩地改建的球场占24.29％；涉及林地、园地改建的球场占11.43％；涉及鱼塘改建的球场占8.57％；涉及垃圾场改建的球场占5.71％；涉及其他荒废土地改建的球场占41.43％；涉及耕地（包括盐碱耕地）面积大于球场面积50％的球场占8.57％。

　　“国内高尔夫球场在用地上确实存在一定程度的盲目性、不规范性、混乱性和缺乏科学性。”韩烈保得出如此结论。

　　高尔夫球场的分布，与全国经济发展的地区分布状况几乎相一致。京、沪、粤是中国高尔夫运动最普及和发展最成熟的地区，山东、浙江等沿海经济发达地区作为补充，而东北、西北、西南等地区（昆明除外）则相对较少，少数省份甚至没有高尔夫球场。

　　成本预算

　　普通球场初期投入两亿元左右

　　一个普通球场的建设成本需要多少钱？这跟球场的地理位置和所在的省市经济状况有着很大关系。记者通过采访上海旭宝高尔夫球会副总经理黄沧江得知，建设一个普通球场的初期投入在2亿元左右，甚至还要高出许多。

　　对于需要占用大量土地的高尔夫球场来说，最大的一笔费用当然是在土地上，目前，有的球场是购买的土地，还有很大一部分球场则是租用的土地。另外占费用大头的是建设费，包括土建和景观建设。成形的高尔夫球场，草、沙、湖泊错落有致，草种要经过严格筛选，土建原料里面如果含有杂草和污染物的话，不仅会破坏球道，而且会让后期的管理成本大大增加。稍好的球场一般是从国外引进草种，如“百慕大”；一船沙的费用也可能高达几十万元；球场里移植来的一棵成年大树，价格也在几十万甚至上百万元；排水系统、球场会所的建设费同样花费巨大。

　　除此之外，球场设计费也不可小视，基本上等同于土建和景观建设的成本，请明星设计师出山，动辄千万元。球场从开工建设到正式营业，需要一年半至两年的时间。球童和球车都需花费一笔钱。零零总总，“2亿元肯定跑不掉。”黄沧江说。

　　附加项目

　　房地产是一些球场盈利的基础

　　据介绍，除土地使用税外，球场还需要缴纳两种税款，一是营业税，一是所得税。1993年12月27日财政部颁布的《中华人民共和国营业税暂行条例实施细则》中，在税目设定上，将高尔夫球归在与“舞厅、OK歌舞厅、音乐茶座、台球、保龄球、游艺”等在一起的娱乐业上，税率为5％至20％。东方高尔夫集团销售总监李红在接受记者采访时说：“高尔夫球场的营业税税率为20％，再加上球场当地文化、娱乐的附加税，可以达到23％至25％。企业所得税的税率则是25％。”

　　黄沧江表示：“我们还没有盈利过。”上海旭宝球场于1992年底开始投资建造，1997年开门做生意。和东方旗下的球场一样，他们是中国为数不多的不附带房地产项目的球场。

　　连续举办过三年汇丰冠军赛的上海佘山高尔夫俱乐部，便有附属房地产开发项目。在球会的官方网站上，可以看见“别墅销售”和“别墅租赁”的链接———“项目占地2200亩，整体定位为符合国际顶级标准的高尔夫别墅社区。其中包括一个占地1700余亩的18洞72标准杆国际锦标赛级球场和占地500余亩的高尚别墅区……”

　　佘山国际高尔夫管理有限公司总经理大卫-汤能介绍：“目前我们有118套联排别墅可供租赁，租金从3500美元/月起价，另外还有22幢独栋别墅，租金12000美元/月起。”单单租金每个月都可以带来约500万元人民币的收入。伍兹2005年、2006年光顾过的一号别墅，今年已售出，据称售价超过千万元。

　　球场经营房地产项目，不仅被看成是球场的配套设施建设，也被当成投资增值的途径。房地产销售和租赁很大一部分填补了球场的投资，也能在一定程度上缓解土地使用税增加后给球场带来的压力。

　　应对策略

　　缩减开支可能导致收入减少

　　“据我们了解，现在球场方面的压力比较大，尤其是在经营策略方面，包括很多球场对于如何建造新球场也好，推进大众化也好都保持低调，或者说对这些前景都不看好，都有担心。”中高协副秘书长李勇直言，球场在面对日益提高的经营成本时，“经营者已有担忧出现了。”

　　东方高尔夫集团旗下有13家球场，其大部分用地原本都是滩涂、盐碱地、垃圾场等，无房地产项目。《高尔夫》杂志2007年8月的一篇文章中，该集团总裁潘仲光曾表示，“其中有几家球场还是盈利的。”然而面对新增的成本费，其销售总监李红也坦言：“这样的话，我们只能考虑砍掉企业广告费，不做宣传了，或者裁减员工，减少沙、草的维护成本。”

　　球场缩减成本后，可能导致提供的服务不到位，一旦客源减少，收入自然无法增加，无形中球场经营将陷入恶循环。

　　李勇也就此表述了自己的观点：“球场就算采取了一些针对性的解决措施，也很难从根本上解决问题。因为有些压力是来自政府方面的，这在短期内很难消除，而且不是他们能左右的。”

　　黄沧江认为，压力之下也正是考验球场经营能力的时候，“经营能力强的球场就会懂得怎么用更少的钱办更多的事。既然困难没办法逃避，主动解决困难并且做得比较好的球场就能活下去。”

　　实力大的企业基本上被认为能应对成本增加的困扰，有意思的是，小本经营的企业通常也有招数解决面临的问题，倒是不大不小的球场，很可能难以挺过去，这些球场可能占1/3左右。

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