新华社太原12月15日体育专电题：七年管理比较成功——独家对话王兴江

　　新华社记者苏斌 叶健

　　在CBA[微博]山西汾酒队近三个主场比赛中，球迷们在场边的VIP席上看到了一个再熟悉不过的身影：前投资人王兴江。

　　王兴江在11月正式离开球队，结束了属于自己的一个时代。不过毕竟在山西待了七年，积累了深厚的感情，看山西队的比赛已成习惯，即使身份已经变成了球迷。

　　在山西的七年间，这里的球迷给他留下了什么样的印象？如何看待自己在山西管理球队的这七年？为什么下决心将球队转到北京？对于CBA的职业化改革和俱乐部投资人话语权问题有什么看法？新华社记者日前独家专访了这位曾在中国篮球史上褒奖与争议并存的“中国库班”，并从他的未来规划中听到了一个更大胆的想法：将NBL(全国男子篮球联赛)作为股份制改革的“试验田”。

　　谈山西七年：球迷热情朴实 管理结果成功过程存在争议

　　作为一个为数不多拥有职业球队的中西部省份，山西球市的火爆程度可想而知，无论面对哪个对手，很难在他们的主场滨河体育中心找到空座。山西球迷用独具地方特色的“闹他”文化制造了“恐怖”的主场氛围。

　　说起山西的球迷，王兴江使用更多的形容词是热情和朴实。“山西球迷很热情，也很朴实，他们是真心喜欢篮球。因为朴实，所以对于篮球投入的热情也很真挚，真是希望球队能赢球。”

　　2006年，王兴江将河南仁和猛龙队与山西宇晋男篮合并，成立中宇男篮，这是山西篮球史上的第一支职业球队。接手俱乐部的前两年，王兴江并没有过多管理俱乐部事务。2008年卖掉钢铁厂后，他才开始在俱乐部管理上投入精力。

　　回忆对于俱乐部管理的这七年，王兴江认为从结果来看比较成功，但过程充满争议。

　　在王兴江担任俱乐部投资人期间，山西男篮总共更换了11位主教练。王兴江表示，频繁更换主教练也好，管理层干预球队事务也好，其实都是外界不了解的一些东西。

　　“管理俱乐部好比管理企业，首先要根据自己的实力和能力有一个定位，达到一个怎样的水平，再根据俱乐部的特点制定方向，然后队伍和教练就冲着这个制定的目标走，”王兴江说，他不在乎中间换了多少位教练，也不在乎有多少队员流动，但是每年都要离他制定的目标近一些。

　　在王兴江看来，无论是从队伍的成绩、市场开发还是梯队建设三个方面来看，自己都给山西做出了一定的贡献。

　　“去年尽管有马库斯那个事(禁赛)，成绩也不是很糟。我给你留了一个前三的队伍(2011－2012赛季)。山西的市场开发到这个程度，在全国制造影响力。梯队建设方面也是一批批苗子在成长，”他说。

　　“当年我在河南队员全部走了的情况下白手起家，经过六、七年时间得到这样的结果，你说还不够成功？当然过程受人争议，”王兴江说。

　　谈“进京”受阻：责任在于篮协规定

　　今年4月底，山西中宇男篮确认与北控集团达成股权转让协议，后者以1.5亿元获得俱乐部的全部股权。谈及当初在山西经营多年之后下决心将球队转到北京的原因，王兴江称，一是因为没有得到当地的政策支持，自己失去实体经济支撑后独木难支，二是球队到北京会有更好的发展。

　　“作为一家纯草根俱乐部，来山西打球六、七年，并没有享受到一些政策，纯粹就是个人掏腰包，”王兴江说，“球队要想冲击联赛前三，没有巨大的经济性投入和社会资源利用，自我感觉能力上不够，正好此时北控找上门来，就希望借助他们的经济实力和在北京的影响力来冲击一下，还是有希望的。”

　　王兴江算过一笔账：卖掉俱乐部后，依然亏损了五、六千万，但无论从贡献还是个人喜好方面来说，他从来没过多去想这些事情。

　　“篮球这项运动存在的价值是什么，一是给老百姓提供精神文化生活，二是给国家争得一份荣誉，”王兴江说，“现在水平在下降，毛病在增多，很多人清楚这些问题，但没有人站出来指出CBA的问题到底出在哪里，用什么办法提高国家的篮球水平。”

　　不过王兴江的愿望最终没能实现，由于未能得到当地体育主管部门和中国篮协的批准性文件，山西男篮最终“进京”未果。王兴江认为，归根结底在于中国篮协有关俱乐部股权转让的规定。

　　“从山西方面来说，将这张宣传山西的体育名片留在当地并没有错，依据就是篮协的这个文件(中国篮协于2007年颁布的《中国篮球协会俱乐部股权转让暂行管理办法》)，”王兴江说。

　　“这个文件本身就是错的，对俱乐部的权利和核心资产就是一种侵犯，而且强调了篮协对于俱乐部的控制，”王兴江说，“俱乐部的核心资产就是参加CBA，但是这个规定等于把俱乐部的核心资产抽掉了。”

　　谈惨淡战绩：最遗憾的是孩子们没有成熟起来

　　赛季前持续大半年时间的股权转让风波，给山西队的备战带来了一定影响，目前他们仅以1胜12负的成绩排名积分榜倒数第一。王兴江认为，这个事情最终没有运作成功，不好的就是没有把这批孩子们带到一个比较成熟的阶段。

　　“段江鹏[微博]要好一些，像这种情况到了23岁以后就会好一些，不用我换个地方还能够生存。但是这批孩子大多是19到21岁，他们需要特定的环境和战术向更高的阶段去发展，在这个时候环境变了，”王兴江说。

　　王兴江表示，在自己管理期间，邢志强[微博]、田桂森等球员都是主力，就希望他们冲得越快越好。可是换了教练之后，就希望能像下棋一样四平八稳，但是邢志强又不是下棋的“材料”，换个教练还不认可，长时间过去就会“报废”了。

　　“作为我来说，从良心上就觉得很对不起他们。当初他们的父母亲手交给我，可是咱们并没有做到让他们父母很放心的地步，”王兴江说完，轻轻叹了口气。

　　谈CBA职业化：投资人无话语权 瓶颈阻力在篮协

　　谈到CBA联赛俱乐部投资人的话语权问题，王兴江直言“现在俱乐部没有话语权”。

　　“很多文件提到所有权和解释权在篮协，篮协每年下一个评估文件，我只要照章纳税、合法经营，为什么每年非要搞个评估呢？评估是个很随意的东西，可以随时增加条件，俱乐部就无法有比较长期的规划，”他说。

　　王兴江认为，俱乐部作为一个公司，没有一个基本的东西遵循着往前走，而总是被篮协的文件所左右，所以长期运作俱乐部就不好运作。

　　“(职业化改革的)瓶颈和阻力就在篮协，在很舒服的一个状态下，它不希望别人去侵犯，”王兴江说。他做了一个比喻：“如果它每天挖草根吃树皮，连饭都吃不上，它很快就改了。”

　　王兴江认为，改革可能会让权力小一些，利益低一些，但是涉及既得利益，“谁肯把自己的肉割了给大家分着吃呢？”

　　谈改革建议：实行股份制 形成多方共同参与实体

　　王兴江表示，作为一个大国，我们“不应当拥有这样一个水平的联赛和国家队。”在他看来，目前水平在降低，篮协作为一个部门的特殊性就表现出来。“你说它没有权力，它有篮管中心；你说它有权力，它又说自己是个民间组织，所以是前后都能退。”

　　“不管篮协也好，篮管中心也好，应当给联赛和国家队定一个目标，”王兴江说，“不是说没有东西可改，没有路子可走。就算CBA是国有资产，保证联赛顺利进行的前提下，我经常说每年能不能往前做一点事情。”

　　王兴江拿裁判举了个例子。“CBA这么大一个联赛，能不能有自己的裁判队伍或者裁判公司。社会上不好找，能不能从大学生群体中每年培养出5个裁判员，10年就是50个，慢慢地自己的裁判队伍就形成了。”

　　对于联赛的改革，王兴江提出可将联赛部分所有权交由俱乐部，从而形成一个多方参与的实体的建议。

　　“你(篮协)控制70%，能不能把30%卖给我们(俱乐部)呢？卖给我们之后，你派一个董事长，我们选一个经理，让每家俱乐部的切身利益都与这个联盟息息相关。对于社会上一些特别大的公司，也能买一点股权，形成多方共同参与的一个实体，”王兴江说，“铁路、电讯等领域都允许民营经济进入，石油领域也放开了，为什么一个篮球就做不到呢？”

　　谈未来规划：NBL成为股份制的“试验田”？

　　在接受记者专访时，王兴江也将近期脑海里的一个念头说了出来：“CBA改革涉及到的东西很多，NBL能不能改造一下，先从经营权上进行改革，能不能把NBL变成一个股份制的联赛，作为对CBA的一个补充。”

　　“无论对错，毕竟NBL的影响面还不是那么大。我想以它作为一个突破口。”在王兴江的设想中，依然由篮协进行控股，包括赛制方面的改革。不过目前这还存在于“想”的阶段，未形成太系统和具体的方案。

　　王兴江透露，他近期将前往北京与信兰成讨论自己的这个想法。不过对于这个自己曾经正面“交锋”过多次的“对手”，老王心里面也没什么谱：“如果咱这个东西一提就不能接纳，那就毫无办法了。”

　　不过王兴江还是道出了一些初步规划：“我想开始就说所有权的事情，肯定接受不了。我想要NBL三到五年的经营权，可以出比别人高的价格来运作一下，是不是可以把这段时间的经营权给各家俱乐部分享一下，或者说俱乐部共同参与经营，然后分享所经营的结果，包括赛制和裁判这些方面都从NBL开始。”

　　“如果三年的经营效果不错，能不能拿出30%的股权由俱乐部收购，或者拿出一部分股份出售给社会上的大型国有企业或私营企业，”王兴江补充道。

　　既然提出了这么大胆的想法，是不是意味着王兴江并没有完全退出篮球这个圈子？

　　“我这个人有个‘毛病’：在一个地方做一件事情，就要把它做到最好。现在还没有完全离开篮球的时候，脑子里肯定还在想，怎么能把篮球搞好一些，怎么能为老百姓做些有益的事情，”他说。(完)