我的回答是，如果这钱我拿了，明年还怎么招商？赞助商往往就是这样拖到最后压价让你就范，如果这次我就范，以后永远也摆脱不了这种困境，永远都得这样受制于人。

　　拒绝这样的“诱惑”，其实我的思想斗争也很激烈，压力也非常大， 因为上个赛季已经赔了1 000多万元，新的赛季眼看着又要赔1 000多万元；当时外教也聘了，这钱都要从这里出。但要了这个钱，就等于突破了自己的底线，以后就没法按计划做了。所以最后我只能横下一条心，说“不”！

　　2002～2003赛季的赛场上曾出现过脚气水广告，成为一大笑柄。以至于后来跟赞助商谈合作时，人家都要问会不会还有脚气水这样的广告为伍。这件事使我意识到大多数赞助商对自己品牌形象的要求是很高的，说明中国的市场经济正在走向成熟。我们要打造精品的CBA联赛，就必须大家一起坚守原则，否则你的品牌价值就永远不会被公众和商家认可。

　　那是艰难的一年，一边是大量需要用钱的改革，一边是各种一不小心就会陷进去的诱惑。比如有个做营养品的，说他们的产品有增高的功效，合作的条件是每年给我们20万元。我觉得这个产品本身就不靠谱，于是决定给停掉了。

　　忙活了将近半年，面对这个结果，虽然使老朋友埃弗瑞感到非常沮丧，但他最终还是对我们的决定表示尊重。他也认为只有这样，CBA联赛才能有希望。

　　不为一城一池所动，信守承诺，遵守规则，才能在市场中游刃有余，最终取得全局的胜利。这是我在改革初期的最大思想收获。

　　携手安踏共同成长

　　2004～2005赛季的招商计划中，有一个鞋类和服装类合作伙伴的赞助类别。和以往的商务计划相比，这是当时调研小组的一个创新，也是一件颇具风险的事情。

　　以前，鞋类和服装类的赞助商是属于供应商级别的。除了CBA联赛开创的头两年由耐克统一向各个俱乐部球队提供装备，后来一直是各俱乐部自行寻找装备赞助商。这就带来一个问题：对有实力的球队，如八一、广东、江苏、辽宁等队，供应商纷纷开出优惠条件，抢着签约，而后几名的球队则无人问津，使他们十分难堪，有时拖到最后需要篮协出面帮忙解决运动装备问题。这不仅给这些球队低人一等的感觉，而且也不利于形成联赛大家庭的氛围。

　　1999年，曾经有10家俱乐部想联合在一起共同寻求装备赞助，但这一举动损害了耐克公司的利益。于是，耐克给八一、北京两家俱乐部开出了更加诱人的条件，导致这两家俱乐部单方面退出联合行动，使俱乐部联合寻求装备赞助的计划流产。这件事也许在CBA的历程中只是一个小插曲，但各方的表现却是耐人寻味的。

　　在与各体育用品厂商打交道的过程中，我们必须做到审时度势，知己知彼。调研组正是在分析了当时国内的体育用品市场情况后，提出了设置一个鞋类和服装类合作伙伴赞助类别的方案，由一家赞助商统一向14个联赛参赛队伍提供所有装备。当时我们是希望耐克、阿迪达斯或者李宁公司能够进入。

　　我记得，招商会之后，耐克公司的一位高级主管曾经告诉我，他认为不可能有装备企业愿意做这样的赞助。他还坦白地表示，尽管耐克、阿迪达斯和李宁公司是竞争对手，但他们私下还是有信息沟通的。他认为没人会做这件事，篮协的想法肯定会泡汤。

　　为了争取这些大的品牌公司加入，刘玉民曾带着调研组的人拜访李宁公司位于北京新世界的总部，还专程赶赴上海找到阿迪达斯总部，宣讲我们新赛季的计划和构想，希望得到他们的支持。但结果正如李彤所言，他们均无意参与，认为投入很大，效果也未必好。

　　那年的招商工作难度很大，新赛季的构想处于“叫好不叫座”的状态。商家对于我们的计划普遍抱着观望和将信将疑的态度，不轻易进入，装备赞助方面的事情始终没有落实。当时我们都觉得没啥希望了，整体形势十分严峻。

　　9月底的一天，有个朋友给我打来电话，说晋江有个企业叫安踏，想赞助CBA联赛，问我们有没有兴趣。我答应见面谈谈。

　　具体我已经记不得是哪天了，但那一天对CBA来说肯定是个良好的开端。安踏的老总丁志忠带着品牌管理总监胡众辉到篮管中心来见我。丁志忠给我的印象是很年轻、很精明也很果断，富有魄力，最关键的是很有诚意。

　　对我来说，安踏是个陌生的名字。他们以前也赞助过一些体育赛事，收效很好，企业也发展得很快，但影响并不大。因此，丁总雄心勃勃地想赞助一个更大的赛事，企业可以更快地上新台阶。他们有想法，我们有需要，于是双方一拍即合，仅一个星期时间就谈妥了细节，确定了合作意向。

　　2004年10月，安踏与CBA签署了赞助协议，从2004年到2007年安踏连续三年成为“CBA唯一指定运动装备”赞助商。这个合同后来受到很高的评价，认为安踏打破了国际运动品牌垄断国内顶级赛事的格局。民族体育品牌在与国际品牌的竞争中第一次赢得了先机。

　　合同是签了，但是合同的执行过程却是困难重重。

　　安踏当时的知名度并不是很高，产品质量与耐克、阿迪达斯相比也有一定差距。各运动队甚至媒体对安踏的实力均表示怀疑。这时其他运动装备品牌也加大了对球队、球员的渗透力度，不排除他们存在使我们这个计划流产的动机。这种做法大大增加了我们履行合同的难度。

　　运动员不愿意穿安踏的产品，俱乐部出于自身利益的考虑，也明里暗里鼓励运动员抵制安踏产品。崴脚本来是篮球训练、比赛中常见的伤病，这本身就不是一个靠鞋能解决的问题，但运动员一旦出现了崴脚的情况，球队就把责任归咎于安踏的鞋不合适，把矛头指向了安踏并捎带着篮协。可以说，刚开始的时候，我们和安踏的日子都不好过。

　　面对这种情况，我的态度十分鲜明：必须不折不扣地执行合同，绝不能含糊，甚至不惜动用严厉的手段。一方面，我在俱乐部会议上给老总们讲清楚事情的来龙去脉，要求他们服从大局，配合工作；另一方面我在内部一再讲，安踏是在别人不看好我们，也是我们最困难的时候进入的。我们一定要善待安踏，努力为他们排忧解难，这事关中国篮协的信誉问题。

　　当年是我们第一次提出“服务赞助商”并付诸实施的时候，我就是要通过与安踏的合作，给其他企业一个信心。合同开始时我经常亲自过问安踏的事情，下达指令，解决问题，中篮公司为此也投入了相当大的精力。

　　为实现平稳过渡，我们也同时出台了一些政策，如在2004～2005赛季，球队还可以有自己的装备赞助商；以后一段时间，其他装备赞助商在向联赛缴纳一定的费用后，还可以让一些球员穿着他们品牌的比赛鞋等。

　　面对这样的困难，安踏表现出了非凡的勇气。在产品设计上，他们请来了世界上最好的设计师；在科技含量上，他们建造了世界一流的实验室，并与总局科研所合作；在生产制造上，他们采用了先进的材质和工艺；在产品服务上，他们为每一位CBA联赛的球员测量脚形，定制产品。仅仅一两年时间，安踏迅速接近并赶上了世界先进水平。安踏的产品也从CBA走向了NBA。不少NBA球员都开始穿着安踏战靴在赛场上征战了。赞助CBA联赛大大增强了安踏的研发实力，促进其产品更新换代，充分反映了竞争对民营企业的推动作用。这段经历体现了安踏人永不止步的精神追求。

　　我想特别表扬安踏一位名叫杨春的小伙子，是他带领安踏的服务团队克服了重重困难，终于取得了俱乐部和球队对安踏产品的认可。这个过程超乎寻常地艰难，需要极度的耐心细致，不厌其烦，而且还要时常经受委屈、责难和不公；这需要非凡的勇气和韧劲儿，作出不懈努力。我相信他们这个团队虽然历经磨难，但一定能挺过来。现在想起来，当时签那个合同时大家都是需要勇气的，但勇气得到了丰厚的回报，正如丁志忠后来在接受媒体采访时所说：“当时的CBA不是今天的CBA，当时的安踏也不是今天的安踏；但是这些年我们一起走过来，CBA在增值，安踏也在增值。我们在合作的过程中实现了共同成长。”