为何NBA中国联赛未能实现？李元伟出书揭篮坛内幕

　　李元伟自传连载(1)：5年任期始于陋室 篮球须改革

　　李元伟自传连载(2)：改革首笔开销50万 北极星诞生

　　第二章  招商体制：破茧才能成蝶 第二章 招商体制：破茧才能成蝶捧着金饭碗讨饭吃

　　进入市场的半职业联赛，财务状况无疑具有决定性意义。然而，当时的CBA联赛是一个什么状态呢？

　　CBA联赛已经走过了八年。在它创建之初，由美国国际管理集团负责赞助和推广，当时有烟草冠名，同时有许多国际品牌成为联赛的赞助商，如耐克、佳得乐、福特汽车等，联赛资金似无后顾之忧。然而，两年前，国际管理集团突然退出联赛，篮协的全资子公司——中篮体育开发中心接手负责联赛的推广。好在过去的两个赛季有摩托罗拉做冠名赞助商，经费仍有基本保障，不愁温饱，但是一些国际品牌却因种种原因陆续退出了联赛。

　　在我到任之际，摩托罗拉也已退出了。2003～2004赛季的联赛赞助商几乎为空白。男子篮球甲A联赛的商业价值跌到了最低点。商业价值的下跌，迫使我从办赛理念和管理体制上寻找深层次的原因。

　　从1995年开始进行竞赛体制改革之后，中国男子篮球甲A联赛一度具有很强的活力和良好的社会影响力。联赛曾吸引台湾地区新浪狮队和香港地区飞龙队的加入。随着甲A联赛规模的不断扩大、结构的日益复杂和影响力的日渐提升，联赛也遇到了一系列深层次的矛盾和问题，台湾球队和香港球队过了不久又都黯然退出。

　　这些问题主要表现在以下几个方面：联赛的产权结构不清，投资主体地位不明确，缺乏对投资方市场收益的激励机制；联赛有关各方没有形成利益共同体，联赛缺乏品牌管理与运作的战略；商务运作方式陈旧，缺少专业化的运作机构和高素质的专业人才；俱乐部盈利困难，赞助商缺乏忠诚度并不断流失；球队和球员忽视对社区和球迷的服务，青少年球迷有流失的倾向等。这些问题归结为一点，就是不按市场经济的方式运作，联赛中发生的各种问题和摩擦不过是以上问题的具体表现。目前CBA联赛的办赛理念和管理体制不能给参与联赛的各方带来必要的投资回报，因而也就失去了持续、健康、有序发展所必需的动力和活力。

　　2003～2004赛季的CBA联赛开始前发生的一件事，让我下定决心，必须加快步伐，改变联赛面貌。

　　这个赛季，原本一家台资企业要出资2000万元冠名联赛，各项条件均已谈妥，双方商定在2003年11月13日召开新闻发布会。可是就在新闻发布会的前一天，赞助商那边不晓得听什么人说了一些甲A联赛的坏话，他们就退缩了。我们一直等到下午5点，那边也没给个明确答复，而时间已经不能再拖了。

　　好在后来中国联通决定冠名联赛，新赛季的联赛称为“联通新时空”。这个举动几乎可以说是拯救篮球联赛于水火，让我看到了国有企业的社会良知。

　　不久，一个篮球俱乐部的总经理在接受中央电视台采访时，曾把联赛在商务问题上的窘境形容为：端着金饭碗讨饭。在感谢中国联通对篮球的支持之余，我也痛下决心：不能再捧着金饭碗过穷日子了。

　　招商会前的大争论

　　2003～2004赛季，尽管有中国联通的冠名赞助，但是这年的CBA联赛还是严重亏损。因此在2003～2004赛季总决赛开始之前，我当机立断，解除了原中篮公司总经理的职务。

　　我希望能彻底摆脱为钱所困的日子，能凭借联赛这个平台，为国家队、为青少年培养、为中国篮球事业的未来，多积攒点家底儿。为此，调研组和咨询公司拿出了新的招商计划，并提议，2003～2004赛季结束之后，开一个大型的招商会，随即着手进行下一个赛季的招商工作。鉴于当年联赛的亏损，这个赛季的招商工作尤为重要，尤为关键，因为这是生死存亡之役。

　　以往CBA从没有开过大型的招商会。这次我们放下身段，为了招商会能够开得成功，调研组下了很大工夫，设计了精美的商务推荐书，围绕招商会开始大造声势。

　　拿什么来吸引商家呢？用以前的方法显然是不行的，调研组和前锐公司绞尽了脑汁。以篮协的名义和能力举办一个大型招商会是没有问题的，但难就难在招商会前必须拿出一个完整的新赛季竞赛方案，给商家一个清晰、可信而又有诱惑力的信号。当时，尽管调研组和咨询公司已经工作了一段时间，但还没有涉及到新联赛的赛制问题，而新赛季的招商又迫在眉睫。项目中心的工作经常是这样，往往是事情推着人往前走。有些事情开始得很仓促，没有充裕的时间论证，也容易引起矛盾，但做了效果通常还不错。这次也只能这样做了。

　　一般而言，企业和商家都在年底前安排第二年度的财政预算，决定赞助金额，所以应该在年底前提出下一赛季的方案。而我们以往根本没有这样的概念，也缺乏计划性，所以当我们想到招商的时候已经错过了推介的最佳时机。尽管晚了我们也得抓紧做，而做又不是简单的事情，尤其是改变赛制涉及到方方面面，包括联赛开赛时间、轮次、场次、预算、电视转播等，还需要错开当年的国际比赛，十分复杂，需要协调及多方面配合，作出一系列决定。然而，时间已经十分紧迫，招商工作箭在弦上了。

　　当时调研组和前锐公司提出了一套崭新的理念和竞赛办法，包括“一个中心、三个服务”，即以CBA品牌建设为中心，服务球迷、服务媒体、服务赞助商的办赛理念；采取取消升降级、实行南北分区、增加比赛场次、一周三赛等新的竞赛办法；在商务体系上提出了取消冠名，采用滚动广告板等方式，让赞助商可以得到更好的回报等等。其中，比赛总场次达317场，比上赛季增加155场，增幅达到95%。这可真是一个“疯狂”的想法，要知道，联赛总场次的增加是职业联赛的重要标志。这可是一个重要突破，这在CBA联赛历史上是从未有过的事情，令人吃惊！但这套想法极具新意，也符合我们关于新联赛的构想。

　　赛制改革是联赛改革的核心。它的改变将决定赛事推广、商业开发、品牌建设等工作的开展，具有“牵一发而动全身”的作用。以往我们之所以说甲A联赛面貌变化不大，其主要原因就是自1995年推出主客场制的联赛以来，历经8年在竞赛制度方面没有推出有力度的措施，只是小修小补，因此联赛了无新意。而调研组这次推出的方案中最大的亮点是取消了升降级、实行南北分区、增加了比赛场次，这些都体现职业联赛最基本的要求。

　　显然，这是一个大胆的创意，但变动如此之大，按照以往的做法，提出如此大的改动至少要经过半年以上的时间论证和准备，而他们拿出方案时距招商会开幕不足一个月时间！中心的许多同志显然都没有思想准备，尤其是竞赛部的同志，大家心存疑虑，我心里也没底。做不做？做就要开足马力，义无反顾，承担风险；不做，不仅招商会了无新意，而且会使新联赛从一开始就失去声势，延误改革进程。由此引发了中心内部的又一次分歧和争论。

　　当时的争论集中在两个问题上，一个是关于南北分区、增加比赛场次、一周三赛问题；另一个是什么时候开始实施的问题。

　　关于第一个问题，当时就有人说亚洲人体质跟不上，运动员会受不了，说中国地域太大，天气、交通都是问题，又说裁判员数量也不够云云；关于第二个问题，有人说这个方案是好的，我们也曾有过这样的设想，但这个赛季推出太仓促，下个赛季做会比较好。在探讨这件事的过程中，有一次大徐代表调研组阐述观点，中心就有人不断提出质疑，结果双方发生了激烈争论。大家都是火爆性子，还差点动起手来，气氛十分紧张。

　　在整个事态进展过程中，我始终态度鲜明，坚持用事实给他们做工作。尽管我心里也没把握，但我知道，在这种时刻，我稍一犹豫退缩，事情就会搁置，甚至不可挽回。我说亚洲人一周三赛不行，姚明在NBA一个月能打十多场比赛，最多时一周能打5场，他怎么受得了？反对的人说那是因为NBA球队有专机，我说并不是所有的NBA球队都有专机，即便有专机这个强度也太大了。姚明一周五赛能顶得下来，那我们一周三赛怎么就不可以？况且现在交通越来越便捷，那些所谓的困难根本不是问题。韩国的职业联赛只有10支球队，每支队伍一年也能打60场比赛，我们一年才打二三十场，太少了。至于什么时候开始的问题，我的态度是只争朝夕，只要基本条件具备，早做比晚做好。