五年沧桑路锻造新鲁能--专访鲁能总经理总教练

　　敢为天下先

　　鲁能，并非一个企业的真实名称，它只是山东电力集团公司多种产业的一个综合性的品牌。早在1997年，鲁能就接管并组建了鲁能泰山足球俱乐部，两年之后，这支新军就获得了1999年全国足球甲A联赛和足协杯比赛的双冠王。而鲁能在2000年新春牵手乒乓球俱乐部并冠名乒超联赛，多少让球迷感到有些意外。

　　鲁能给人的第一印象就是“财大气粗”，既然乒乓球在中国的市场化前景并没有排在所有竞技项目的前列，更没有短期利润丰厚的投资市场，鲁能这么做，是为了树立企业形象，还是为了凑凑热闹？

　　面对质疑，俱乐部总经理康梦君解释到：“

　　众所周知，中国的乒乓球实行的是专业队体制，走的是业余体校、省市专业队和国家队这三点一线的道路。依靠着国家巨额的财政拨款和计划供给，一个又一个世界冠军出现了，但随着市场经济体制在经济领域内的推广和国家经济环境的改变，这种粗放式的体育生产线越转越慢。伴随着体育事业社会化、市场化和效益化的趋势，足球和篮球率先在中国体坛搞起了职业化。乒乓球则在不得不变的情况下，选择了俱乐部制和专业体制(体工队)并存的双轨道路。刚开始的情形是，教练不变，队员不变，变的只是个对外的叫法。

　　而鲁能这一变，是对原有体制脱胎换骨的扬弃，康梦君是这样给鲁能俱乐部以定位的，“可以说，鲁能在乒坛的介入，到鲁能乒乓球俱乐部的成立，标志着中国乒乓球俱乐部全新管理体制和运行机制的形成。我们在俱乐部运作上，完全遵循市场规律。尽管从现在看，当初买断山东体工队时，还有一些细节问题，比如退役运动员出国打球、退役工作后的工资关系以及归属问题我们考虑得还不够周全。但是，俱乐部本身的运作理念和运作方法是得到了大家的公认的。”

　　眼前的和长远的

　　“岗位靠竞争，收入凭贡献”，这是鲁能乒乓球俱乐部竞争机制的核心内容。据康梦君和尹霄指导介绍，鲁能在比较敏感的聘任制度、奖金分配制度以及绩效奖惩制度方面，都有着行之有效的独特方法。规范的教练员聘用制，以一年为一个周期，每年有固定的教练员公开招聘。也正是在这种制度下，尹霄、曾传强等曾经在国家队叱咤风云的知名教头才会加盟鲁能。另外，教练员和队员的轮岗制，保证了教练员之间的动态竞争以及队员之间的训练热情。

　　5年过去了，鲁能迎来了孔令辉、蒋澎龙、金茂校、刘国正，送走过马林、李佳薇、林菱，并开国内俱乐部引进外援之先河。2002年，鲁能男队在当年的乒超联赛中提前五轮夺冠，引发了众多媒体的关注。时至今日，还有一种言论认为，鲁能男队争战乒超并获得了一系列佳绩，都是依托了外地球员和其他协会的外援，而山东本省培养的运动员则很少有上场的机会，甚至一直在坐冷板凳。这和鲁能当初买断山东体工队时的初衷有些背道而驰。对此，康梦君说：“今天的引援，是为了明天的比赛中我们能用山东自己培养的运动员。我们俱乐部不会只为眼前利益而不考虑长远利益。从目前看，山东本省运动员的实力和高手尚有差距，但鲁能大投入苦心经营的三级培养体制，已经初步建立了较为完备的后备队伍体系，关系隶属鲁能俱乐部的山东球员，已经先后有10余人进入过国家队。今天的努力，我想，是为了将来能获得更丰厚的收获。”

　　教人和育人

　　鲁能最让其他俱乐部眼红的，莫过于康总提到的三位一体的培养方式：鲁能俱乐部济南本部、青岛乒乓球培训基地、潍坊乒乓球学校。鲁能俱乐部本部的条件就不用说了，宽敞的训练馆，设备齐全的力量训练房，队员居住的小楼都让各级队员在鲁能有了一个很好的训练和成长空间。2002年9月，占地面积超过500亩，设施一流的鲁能乒乓球学校在潍坊建成，随后，二期工程也按时竣工，整个学校的招生规模不断地扩大。另外，青岛乒乓球训练基地是鲁能接管原青岛乒乓球队后成立的，专门为俱乐部输送13岁以下的优秀苗子。这种三位一体的方式，有助于鲁能在不同年龄的球员之间形成合理的规划，并相互带动，在梯队建设上，他们确实是走出了既关键又踏实的一步。

　　当年庄则栋去山西队时，看了训练之后说：“你们的训练量太小，本来水平就不高，想要出成绩，必须在训练密度和强度上超过国家队。”之后，山西队一度以大运动量的训练而著称，也涌现出了管建华等著名国手。时代在进步，科技社会的今天，乒乓球的训练一方面讲究的是合理性，另一方面讲究的是效益性。对于鲁能俱乐部队员的日常训练，尹霄这样认为：“在训练量上，我们不追求超负荷，但是我们的日常训练量要比国家队大。在这个基础上，我们教练盯得都比较紧，核心队员基本都有个性化的训练计划作为辅助。另外，对于孩子们来说，文化科的学习还不能少。我始终相信，文化素养和综合能力提高了，对打球将是一个巨大的帮助。”(本刊记者宋斐)