打造百年基业 中国足球鲁能模式启示录之管理篇

　　本报记者 何勇

　　编者的话

　　足球是人民群众最喜爱也最关注的运动项目。

　　起步于1994年的中国职业足球，在十余年发展中，历经坎坷，给人们的感觉是进入缓慢的徘徊期。

　　恰在此时，鲁能足球悄然崛起，并逐渐形成令足坛刮目相看的“鲁能模式”。了解鲁能足球的发展轨迹，剖析“鲁能模式”的内涵，无疑可以给中国足球的发展带来诸多有益的启示。从今天起，本报将推出《中国足球鲁能模式启示录》系列报道，以飨读者。

　　2005年，中国足坛刮起一股橘红色旋风。

　　2005年10月，以山东鲁能泰山队年轻球员为班底组建的山东男足在

　　2005年3月9日，鲁能泰山队在亚洲俱乐部冠军联赛中客场1∶0战胜日本J联赛冠军横滨水手队；5月11日，鲁能泰山队主场2∶1再次取胜。

　　橘红色，是鲁能泰山足球队的标志色。2005年的中超赛场上，身披橘红色

　　这股旋风，给纷繁复杂的中国足球带来一股清新之气。

　　沧海横流，方显英雄本色。在中国足球众说纷纭、各种矛盾错综复杂的大背景下，鲁能足球的突飞猛进使得人们对“鲁能模式”刮目相看，也使人们开始关注鲁能集团致力于“造百年足球俱乐部，瞄准‘亚洲一流、世界知名’目标，争做中国职业足球俱乐部典范”的不俗追求。

　　事成其果，必有其因。

　　鲁能足球腾飞的背后，是山东电力集团公司、鲁能集团规范管理、追求卓越的强力支撑。可以说，山东电力的管理和文化是解读“鲁能模式”的钥匙。

　　1997年底，山东电力集团公司接管山东足球队。鲁能集团“干什么、成什么”是山东省把足球队交给鲁能的直接动因。而“是公鸡就要打鸣，是母鸡就要下蛋，是公司就要赚钱”的朴素认识和执著追求，在成就山东电力和鲁能集团的同时，也成就了鲁能足球。在职业化改革过程中，山东电力集团公司连施妙手，使原本战绩平平的山东足球队逐步脱胎换骨为纪律严明、作风顽强、可持续发展的“冠军队伍”。

　　“运作足球，在国内外大企业中有很多成熟的经验。我们运作足球，一是在企业取得长足发展的同时，积极参与公益事业，回报社会；二是通过足球发展体育产业，形成新的利润增长点，更好地促进企业发展。”

　　这是鲁能泰山俱乐部第一任董事长，时任山东电力集团公司总经理、现任国家电网公司党组书记、总经理的刘振亚，对运作鲁能泰山足球队的认识。

　　鲁能泰山足球俱乐部成立之初，就确立了将山东电力管理经验、企业文化和足球运作相结合的发展方向，明确指出，要“以俱乐部发展促进企业发展，以企业发展促进俱乐部发展”的辩证思路，提出了建设百年足球俱乐部的战略目标。而刘振亚总结提炼的严格管理、严格训练、严格比赛的“三严方针”和敢想、敢拼、敢于胜利的“三敢精神”，也成为俱乐部日常运作的基本理念。

　　俱乐部总经理董罡和其他领导班子成员，向记者展示了俱乐部制订的49项工作制度和52项工作标准，从主教练、领队到球队服务人员，该干什么，如何干都规定得清清楚楚。在俱乐部层面，鲁能集团每年和鲁能泰山俱乐部签订三项责任制承包合同，其中包括球队建设目标、经营目标和党风廉政建设目标三个内容，俱乐部管理层的收入和三项责任制承包的指标挂钩，年底兑现。在球队层面，从1999年开始，鲁能泰山俱乐部就建立了规范的激励约束奖罚机制，确保能够按照合同来保障球员的利益，避免随意性。

　　俱乐部的规范化运作，无形中令队员产生了归属感。2003年年底，一些俱乐部到鲁能泰山队挖队员，有一位被别的俱乐部相中的鲁能队员这样说过：“在别处挣的钱也许比在鲁能挣的多，但我不想离开鲁能。”这不是光讲感情，更是对鲁能的认同。

　　事实证明，一流的管理创造出的是一流的战绩———

　　1999年，鲁能泰山队成立不到两年，就一举夺得了当年联赛和

　　2004年，图谋奋起的鲁能泰山队一举夺得足协杯、中超杯两个冠军和首届中超联赛亚军，创造了“两冠一亚”的优异成绩。

　　可以讲，从2003年的甲A联赛第十二名到2004年中超元年的“两冠一亚”，这不是翻身仗，而是一次战略性的跃进。鲁能泰山队通过自身的努力赢得了球迷的尊重。在某种意义上，鲁能泰山这个名字已经成为中国足球的代表，深深扎根于广大球迷心中。

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