新浪体育讯　当高尔夫重返奥运，当高尔夫球场不断涌现的今天，中国的高尔夫管理人员对高尔夫球场的管理经验并不完备。以下是高尔夫资深职业经理人谭晓晖从球场投资中球会总经理所担任的角色和任务方面谈论的观点，下面介绍的是关于“开业筹备”方面的内容：

　　第四章  开业筹备(2)

　　在对球会自身和外部环境作了充分的了解后，总经理还是先不要忙着动手，而要先做第二件事——规划。规划其实就是一个对未来球会整体运作模式的构思，以及找出实现这个构思的方式和办法。就好像下围棋时对着棋盘要先想好布局，对手的应对和更多的棋步，想法越具体、越完善、越深远，那么，胜算就越大。

　　规划要先从总体入手，从高到低，逐渐细化、深化，思路顺序分别是整个公司(或球会)的决策阶层、日常管理、日常营运的总体关系模式、经营管理层的构成、部门设置、岗位及辖属设置、岗位人数、岗位薪酬待遇、岗位要求标准(总经理可只考虑到主管一层的，主管以下的人员可由部门成立后自行设定)以及各部门与岗位相互之间的关系等。这些构思一般成型后都应用图表的形式展示出来，直观地反映出总经理的经营思路，让人一目了然。

　　很多人会说，每个球会的架构不都差不多的吗？找一个通用版改改不就成了？事实上并非如此简单。现今中国大陆几百家球会的运作模式几乎都是大同小异的，而往往这些“小异”或者要“改改”的部分，正是体现球会总经理的专业水平和现实智慧的地方，因为如前所述，每个球会的情况千差万别，而架构设置必然要与之相呼应，每一处细微的调整，都与球会总经理对实际情况的了解和对经营理念的方向的把握是分不开的。如果找一个模式照抄，可能会更显得没有水平。

　　在考虑架构问题时，应注意：

　　1、要充分满足球会日后经营管理的需要。

　　这一点很好理解，但功夫一定要做细。每个球会情况不同，使得各项设置有些有有些没有，有些多有些少，有些高有些低，都不能一概而论。比如都有哪些营业点、都需要哪些岗位、每个岗位要几班倒、需要几个人都要一一细想，想少了到了日后营运的时候遇到瓶颈就会出大问题，向业主无法交代；想多了又会造成浪费，无端增加了企业成本(当然现实中是想得多了比想得少了的好，实际运营发现有问题时裁减总比增加要容易得多)。又比如薪酬条件，如果设定的数额在当地无法招徕人员或者是只能招到比要求低的人员，那造成日后营运的麻烦就不是一般的大了。所以这些都需要总经理运用积累的经验，结合球会的具体情况，考虑得更周到，以免日后造成营运上的缺失。

　　2、要谨慎考虑历史沿革。

　　有些球会在建设期间已初步形成一定的架构，这些架构在球场建造时发挥了重要的作用，在球会转入经营期后这些原来的架构和人员如何实现顺利过渡，做到物尽其用，人尽其才，又不至于增加球会的负担，对开业筹备期的总经理是个不小的难题。处理好了，安全着陆，平稳转型；处理不好，激化矛盾，引发纠纷。笔者工作过的一个球会在建设期因与周边纠纷多，经常发生冲突，所以保安自成一部，机构庞杂，人员众多，有守岗的，有巡场的，也有应急的，还有专门对付某类突发事件的，可一旦球会迈上正式经营轨道，保安的主要职能就会转为以守土保家和礼宾服务为主，原有的构架和人员是不适应的，但也不能一炒了之，否则激起内部矛盾就会影响公司开业的大事。于是笔者经过详细了解和细致工作，琢磨出了一个合理的方法，调低了保安部的规格，重新设置了岗位，在其他部门的岗位设计上又充分考虑了原有人员的分流，最终完美地解决了这一个问题，为球会顺利开业创造了一个良好的环境。

　　3、要完整体现总经理的经营管理思路。

　　在架构设置时，总经理必须把自己的经营管理思路贯彻其中，以免在日后的运作中遭遇发展阻滞，就是说以后球会该怎么经营，该如何运作，运营流程和决策流程如何走向，在架构和人员设置时都要考虑清楚。特别是与高层决策机构之间的关系和部门之间的层级分野、联系和职能划分，都应反映出总经理对未来球会发展方向的把握。比如前台是否要划分为接待和收银，应该归属业务部门(如会所部)还是职能部门(如财务部)来管，类似的安排对日后球会运作有很大的影响。又比如有些球会职能部门设置庞杂，权力过大，以后就会造成业务部门工作受限，举步维艰，严重制约经营开拓；但反过来，业务部门太过强势，又容易造成监管不力，漏洞百出，浪费严重等的情况。另外，部门设置得多了，层次会减少，总经理管理幅度会加大，具体事务也会增多；相反，部门少了，总经理直管范围小了，舒服了，但管理层次就增加了，中层权力加大，掌控就困难得多。总之，不同的架构和人员设置方式，有利有弊，很难说哪一种就绝对好的，只能根据球会的现实情况结合未来的发展来统一考虑，这是最考验职业经理人水准的一环。

　　高尔夫球会的架构是挺特别的，既有服务行业的特点，又有高尔夫专业的要求，还带有体育竞技的性质。比如会所，要求“小而全”，即什么都要有，什么都不大。于是人员岗位的设置就很讲究，一方面，要求管理人员既是全才、通才，另一方面，能给予的职位、待遇却又不高。象一般的球会会所餐厅，因体量小(一般都在150个餐位左右)，不能与外面正规饭店那样分工明确，营业、服务、传菜、吧台、迎宾，一把抓，但其负责人顶多就是会所经理下面的一个主管，适合这样位置的人可真的不好找；再说会所经理，可能既要管餐厅，又要管客房，还管商场、前台、更衣室等等，在酒店里起码是个总经理级的人物了，可在球会里绝对给不了那么高的位置。类似这样的情况还很多。于是乎，一个球会才两三百人，光岗位设置就有五、六十种，这一点也不奇怪，如何整合，的确费煞思量。以笔者的经验，一般球会的一级架构设置可如下：

　　1、高球部，又或名竞技部或球童部。主要负责高尔夫运作，包括管理球童、接包处、存包室、出发台、练习场、巡场、球车库等。

　　2、会所部，又或名营业部。主要负责提供会所服务，包括管理餐厅、厨房、专卖店、小卖店、前台接待、客房、更衣室、清洁卫生及其他康乐设施等。

　　3、草坪部，又或名场务部。主要负责草坪和园林的维护保养，管理机械维修、场地维护、喷灌系统、机械操作(又称剪草)、园林等。

　　4、市场部，又或名销售部或会员部(也有球会的确按此名称分开管理的)。主要负责所有对客市场事务，包括策划、推广、销售、预约、团体接待、会员管理、营业价格策略等。

　　5、行政部，又或名总务部、人事部。主要负责支持营业的资源整合，包括办公文秘、外联、人事、后勤(包括员工食堂和宿舍)、车队、保安、员工活动等，有些球会还有工会、妇联、青联等工作，也有把人事、保安直接分成独立部门的。

　　6、财务部。主要负责球会的整体财务运作，包括会计、出纳、收银、采购、仓库、资金调拨、税务协调等。因现在很多球会都装上了电脑系统，而电脑系统又往往与财务收支有密切关联，一般也把电脑系统的管理放在财务。

　　7、工程部。主要负责所有设备设施的安全和维护、维修，包括供水系统、强电系统(可能还有补充供电系统)、弱电系统、空调系统、其他设备等，还包括小型的泥水、木工和铁工工作等。

　　以上架构，并非一成不变，每个球会都应视所面对的不同情况，对架构及职能进行增删和整合，以适应实际的需要和发展的要求。至于部门以下的岗位设置，相信有很多管理人员都或多或少地有一些资料了，此处不再赘述。

　　其实，架构岗位只是总经理考虑规划中的最重要的一部分，其他如球会的档次水平和运作流程等，也是需要总经理事先谋划的。球会以什么样的硬件和软件设施来适应所接待的目标客户，以及这些客户进入球会后所提供的系列服务，是总经理一并需要考虑的，只是这些部分与实际操作的关联更大，因此本文将其放在之后与实操部分一并论述。

　　谭晓晖

　　资深高尔夫职业经理人