众所周知，成本支出与利润收入是每个企业在经营过程中必须面对的一对基本矛盾，只有投入成本，才能获得利润。一般来说，人们都希望投入较低的成本而获得利润的最大化。然而，经济规律表明，成本投入与利润回报之间的关系并不会等同，投入低并不一定回报低，投入高也并非就一定能获得高回报。决定一家企业是否能达到预期投入产出比的关键因素在于企业本身的定位，对于新兴高尔夫企业的运营更是如此。

　　定位的重要性

　　在如今多元化的市场中，球友的会籍购买和消费越来越注重个性，对产品的需求存在很大差异性，而任何一家企业受资源和资金限制，不可能满足所有消费者的需求。如果企业对自己的目标客户定位过宽或者过窄，往往会引起消费者的认识误差，导致企业经营发展困难。此外，任何企业都有自己的优劣势，如果不能明确自身的定位，就容易随波逐流，盲目出击，最终会被淹没在市场竞争的洪流之中。

　　一家球会如何从众多球会中脱颖而出？首要的是做好自己的市场定位。所谓市场定位，指的是企业根据目标市场上同类产品竞争状况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客认同，从而在顾客心目中占据特殊的位置，获得价值。这是20世纪70年代美国学者阿尔·赖斯提出的一个重要营销学概念，是市场营销的第一步。

　　球会作为市场营销的主体，向消费者出售高尔夫相关的产品及服务，包括为满足消费者开展高尔夫运动所需要的球场、会所及休闲设施、球具店、餐厅等有形产品，以及竞技服务和会员服务等无形产品。如果球会投资者或者管理者对自身产品没有清晰的市场定位，朝令夕改，盲目出击，不仅使自己的优势发挥无法很好凸显，而且会让消费者对球会经营方向产生混乱，最终让营销成为无本之木，投入有去无回。

　　球会经营现状

　　曾有学者言：定位不是你对产品要做的事，而是你对预期客户要做的事，换句话说，就是你要在预期客户的头脑里给产品进行定位。古语云：知己知彼，百战不殆。作为市场主体中的一方，各球会如何找到属于自己的那部分目标客户？如何依据自己的条件和资源进行市场定位？这脱离不了其所存在的大环境。因此，了解所处领域的经营环境和经营现必不可少。

　　截止2009年底，我国(不包括西藏、青海、港澳台地区)营业中的高尔夫设施共有348家，共7772个球洞，折合约432个18洞标准球场，分布在国内29个省、自治区、直辖市，其中环渤海地区、长三角地区、珠三角地区的球场占了全国球场总量的60%；全国的高尔夫核心人口约有30万。相比2008年，2009年国内球场数量的增长率为11.5%，其中球场总数及洞数净增幅则达到了9.6%和7.0%；高尔夫核心人口的增长率为22.7%。自1984年广东中山温泉高尔夫俱乐部正式成立以来，我国的球场数量增加经历了三次高峰，分别是1996年、2006年和2008年，迄今为止，球场平均年增长率为26.4%。

　　从这些数据上不难看出，我国高尔夫球场的兴建数量呈不断上升趋势，高尔夫人口也在不断攀升，尤其是2009年10月高尔夫成功申奥后，越来越多的人关注高尔夫，新球场也层出不穷。例如据相关媒体报道，海南在今年一月份被批复为建设国际旅游岛之后，计划在未来的5年里由现在的25个球场增建到100个，做名副其实的高尔夫球岛。事实上，从这波高球热潮中冷静观察高尔夫球会的经营现状，会发现其实大部分球场经营状况并不理想。据《朝向白皮书-2009年度中国高尔夫行业报告》指出，2009年，平均18洞打球轮次为3万轮次一下的设施占总设施的75%，3万轮次以上(含3万)的设施为25%，而在目前的收费标准和管理成本条件下，18洞规模球场3万轮次的客流量基本上可以被归为一个球场盈亏的分界点。虽然考虑到球场盈亏受定位、前期投入、规模、经营管理水平、收费标准、管理成本等多种因素的影响，并不能简单判定这些球场的日常经营处于亏损状态，但从这些数据中可以窥见，目前国内球会的经营状况并非外界想象中那么乐观。

　　面对如此境况，不管是在建球会，还是已运营球会，在建设发展过程中，明确自己的定位方向，寻找属于自己的那片“蓝海”就显得尤为重要了。定位过低，高尔夫爱好者对球会可能只有一个模糊印象，并没有真正感受到球会的特别之处；定位过高，高尔夫爱好者则可能由于球会门槛太高而了解十分有限；定位混乱，高尔夫爱好者可能会对球会的印象模糊不清，对其提供的服务印象不深。所以，在大浪淘沙的市场中，只有适者才能生存。

　　成本与利润矛盾的根源

　　球场的市场定位决定着后期的运营管理和市场营销，换句话说，它还决定着球会的投入产出比、成本和利润的关系构成，包括球会硬件的打造、软件服务的成本、人员工资支付等所有成本，这些都与球会本身的定位息息相关。例如人工工资，目前行业水平，一流球场的总经理工资约10万人民币/月，二流球场约5万人民币/月，三流球场约2万人民币/月。

　　管理运营中出现成本与利润间的矛盾源于其在发展中的定位不够清晰。例如一家四星级会所配备了部分五星级设施，但因市场价格整体上达不到五星标准又只能收四星级价格，从而导致投入的浪费。诸如此类不符合客观现状的盲目决策，往往导致成本利用率低，甚至出现浪费。

　　这种矛盾常常还体现在投资商对成本投入及对职业经理人的利润要求上。在球会的发展过程中，也是行业中常见的案例。如：当球场建好以后，要吸引广大高尔夫爱好者进行体验，则需要一定的广告宣传投入，但投资商往往不想甚至是不愿意在此方面进行投入。这好比农户买了“牛”，却不愿意再花钱去买“绳子”。又如，定位一流的球场，却聘请二流的职业经理人或者只愿付出二流的工资给其管理层等。

　　高尔夫是新兴产业，在建设中没有规范的监理和施工流程，容易导致投资商在施工期间花冤枉钱，甚至在球场运营上因施工不到位导致积水等问题还需不断追加改建成本。因此，投资商就希望通过控制经营成本的方式来使投入与产出达到一定的平衡，往往先从人身上“开刀”，有些甚至还没有开始进入市场就开始控制人员；阶段运营后，则会头痛医头，脚痛医脚；市场开发不起来，就找新的市场总监；草坪管理不好就找新的草坪总监……。

　　投资商的此种行为也经常造成职业经理人抱怨“巧妇难为无米之炊”，认为要完成投资商定下的经营目标，在没有一定投入的情况下实属强人所难，因此往往会采取一些消极做法，譬如销售短期会籍、最大限度地接待散客、削减必要的养护投入等等。虽然短期内能达到投资商的经营目标，但从长远来看，对球会发展经营百害而无一利。

　　明确了成本与利润间产生矛盾的根源，就需要考虑如何缓解甚至解决这对在球会经营中出现的主要矛盾。要缓解这对矛盾，归根究底，还是得从球会自身的市场定位开始。不管是投资商还是职业经理人，都应将球会的定位确定下来。只有如此，才能实现效益管理，让球会在经营过程中的每一个循环的产出大于投入，提高日常的收益水平，实现收益最大化的目标。

　　当然，球会的市场定位并是一成不变的，它也是随着市场环境和球会发展状况而不断变化的。因此，不管是投资商还是职业经理人，在保证基本定位不变的前提下，都应适时地根据球会的发展状况及相关条件对定位做一些相应的调整，以更好地实现球会利润的最大化。

　　经理人看成本和利润

　　做好对老板的公关　　费海龙　　深圳碧海湾高尔夫俱乐部总经理

　　对于任何一个企业来说，面对的问题无非都是成本和利润。事实上，在球会的经营过程中，投资商一般关注的只有三件事情：一是企业形象，二是长远发展的战略定位，三就是利润。至于成本，则是职业经理人必须面对的问题。当投资商对职业经理人有了关于经营利润目标的要求后，作为职业经理人，要想完成该目标，实现自己的价值，不可避免地需要在球会现有条件下进行开源节流。与此同时，还必须明确球场及自身的定位，及时有效地做好投资商的公关工作。

　　将投资商看作客户

　　当与投资商发生分歧时，身为职业经理人可将投资商作为自己的客户对待。“客户”常常会对“产品”(球会经营过程的利润和成本)进行不断地审视，用已发生的事实和数据不断与老板进行沟通，用理论结合实际，密切联系群众，批评与自我批评的方式，主动与投资商进行沟通，终会达到临门一脚的效果。

　　以人力成本为例，由于受社会政策、球会发展规模等原因的影响，对于占球会总成本约1/4-1/3之间的人力成本，在球会的经营过程中，并非一锤定音。所以当投资商对人力成本的支出产生怀疑甚至是要求无条件地控制时，经理人应用积极的心态，通过主动向投资商呈递政府出台的相关工资标准和福利政策文件、同类市场环境下的球会人力成本现状，以及过往球会员工流动率的流动成本、工资涨幅数据等手段进行说明，让投资商对成本的支出有清晰的了解。

　　定位为基础，数据为主导

　　要做到开源节流，关键要素还是清晰地认识到球会的定位。一般来说，何种定位决定了球会各项成本的支出水平，例如，是18洞球场还是36洞？地处长三角还是珠三角？相较同档次球会你的优势是什么等等。又如，依据前期的投入成本和定位，如果一年只能创造1500万营运额的球会，却要求产出4000万，这必然会使球场各项费用随之而增高，否则必是一纸空文。一般情况下，球会的定位高，对成本投入的要求也会高。毕竟球会经营要获得利润，需要不少必要条件。加上每年、每月、每天的收支情况的数据记录说明，投资商必然会在心中权衡成本与利润的关系。

　　积极心态，有效沟通

　　在投资商给职业经理人确定超高的业绩要求时，常常会出现两种现象：一是超标完成，一是无法达到。对此，我认为经理人应以一种积极心态来面对，与老板进行有效的沟通。当超标完成经营目标时，可能会出现来年投资商下达更高的经营目标计划的情况，而事实上，分析大的市场环境和球会本身的条件该目标很难完成，且与投资商的沟通也出现不畅，这时，作为经理人首先应用积极的心态，尽自己最大的努力去尝试。经过一段时间的尝试，一旦发现确实无法完成时，经理人应主动去与投资商进行交流和沟通，汇报自己的实践数据，明确提出自己的困难，让投资商对此目标的设定重新审视。值得注意的是，在这过程中，经理人应注意与投资商交流沟通的方式方法，表明立场，明确责任，而非一味地对投资商的要求言听计从，或者采用一些非常手段来达成经营目标。因为不管是那种方式方法，都将会对球会的发展产生不小的负面影响。

　　兼修内外功　黄乃毅　青岛石老人·山水城国际高尔夫俱乐部总经理　　体谅投资商的难处

　　在目前的高尔夫市场中，由于一些投资商出于对高尔夫运动的喜爱，或者朋友的建言而投资开发高尔夫项目，对项目的定位并不是很清晰，在前期对项目的投入产出相对较为乐观。在投入后，一旦发现资金的回收和效益获得时间较长时，可能会对成本进行压缩，通过卖一些短期会籍、多接散客等方式来维持正常的养护和经营。而此种经营方式往往造成球会后期经营上的资金压力，一旦聘请了职业经理人，则自然将此压力转嫁于经理人身上，形成行业内出现的“要马儿跑，又不让马儿吃草”的现象。

　　作为经理人，难免会在从业过程中碰到此情况。这时，经理人要做的就是面对现实，尽量从投资商的角度考虑，体谅他的难处，与他一起分析市场环境和球会所处的状况，进而提出一些可供可选择性的管理方式，避免一味地遵循投资商的意愿而放弃球会的定位。例如，当投资商提出要增加日常的营业收入，希望通过开放球会接待散客、销售短期会籍证等方式实现短期的资金回收时，经理人应通过与投资商的不断沟通，分析以上做法将会给球会带来哪些不良后果，让投资商明确坚持球会定位的重要性，并说服他坚持自己的目标和想法。同时，经理人也通过自身的管理经验和资源，利用媒体等媒介树立球会的品牌形象，获得一定的社会效益和经济效益，一定程度上解除投资商的后顾之忧。

　　内外功兼修

　　当职业经理人遭遇成本与利润的矛盾时，首先应抓好内部的经营管理，例如提升球会的服务，控制成本和支出，减少不必要的资源浪费，例如人员浪费。对外则主要在市场上下功夫，经理人作为球会的管理者，一定要想办法来维持。虽然在管理成本的投入上会有一些限制，影响场地质量和员工的服务等，但经理人应在有限的资金里通过提升球场服务来赢得客人，由内而外的提升球场的整体品质。在该过程中，更为重要的是还应建立一种团结的企业文化，引导员工认同企业，与员工一起规划未来，并承诺球会发展后可为他们提供的条件，让员工与球会共进退，度过经营危机。当然，在球会经营状况好转后，经理人应与投资商一起兑现该承诺。

　　文/周小燕

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