品牌：从低价竞争到高价溢价

　　品牌最重要的不是你是什么，而且消费者觉得你是什么。

　　消费者对品牌的感受直接决定了品牌最终的溢价能力以及最终的市场成效

　　可口可乐公司的老板曾经讲过，即使可口可乐在全世界的所有工厂一夜之间全部被大火烧掉，不出三个月，可口可乐就可以恢复到原来的规模。虽然工厂没了，就算钱也没了，它还是可以迅速地重建工厂。因为凭它的品牌就可以迅速地聚集资源来进行重建！这就是品牌的力量！

　　同样的皮包，有上万元还热销的LV，也有几百元而滞销的其他包包，同样的汽车，有被中国富豪视为追求的几百万的宝马奔驰，也有永远进不了上流阶层的几万元的奇瑞，高价与低价，畅销与滞销，一字只差的背后是品牌的力量！

　　中国90%以上的高尔夫球会是没有品牌的，他们有的仅仅是产品本身。品牌的本质是你的产品在消费者心目中的印象和感受。品牌最重要的不是你是什么，而且消费者觉得你是什么。目前中国球会仍然局限在产品层面，也就是球场环境、球场设计、会所规模等，没有从客户的需求角度出发，去诠释球会对于客户而言，到底可以给他们带去什么样的价值感受与利益点。而消费者对品牌的感受直接决定了品牌最终的溢价能力以及最终的市场成效，也就是产品价格的高低和销售数量的多少。

　　品牌同质化、品牌空洞化、品牌片面化以及品牌无作为，是中国高尔夫球会品牌方面的共通性问题。高尔夫球会在品牌上的缺失，恰恰是球场会籍销售日益困难、会籍越卖越便宜的主要原因。作为高端产品营销的核心在于品牌基础上的附加价值的充分满足。而高端人群市场的开发关键在于建立迎合高端人群消费心理并引导客户需求的品牌。中国高端品牌消费人群现阶段的消费心态决定了中国高端品牌市场营销的关键在于满足其身份认同与地位象征的炫耀性心理，高端品牌营销关键在于营销尊贵、阶层与体验，这才是品牌能溢价的核心。

　　万宝龙更是将高端品牌的阶层营销发挥到了极致，伊丽莎白女王、肯尼迪总统、罗马教皇、作家海明威……以及百年来世界各国用万宝龙签署重要条约的领导，这些成为了万宝龙品牌能够成为世界一流品牌最好的代言。

　　在中国高尔夫行业，华彬庄园则是品牌运作的绝对高手。一直以来基于对高端品牌的不断投入与打造，华彬庄园已经成为北京乃至全国最高端俱乐部品牌，是招待朋友最有面子的选择。正是因为有高端品牌的支撑，才有了华彬庄园一路飙升的会籍，直至现在的50万美元。而且华彬庄园品牌带来的不仅是会籍本身的高价，更连带了华彬庄园所有产品的高价，包括马术俱乐部、别墅地产等。“华彬庄园”四个字背后的品牌已经成为了中国最高端品牌的一种象征与图腾。这种品牌本身的价值还将被进一步放大与演绎。

　　与这些具备溢价能力的品牌相比，大部分的高尔夫球会还仅局限在产品推广层面，购买A球会的会籍与购买B球会的会籍，从品牌所带来的尊贵与面子而言没有差别，因为无论是A还是B都没有对外建立起高端品牌的价值与形象，市场对这两个球会的品牌认知为零或者是相同，在这种情况下，对球会的选择肯定就只能是价格的比较与衡量，高尔夫球会的会籍降价也就是必然。

　　品牌将是高尔夫球会未来竞争的本质，今天你在品牌上投入的一分钱，将在未来为你挣取百万、千万的利润。如果从投资之初你就具备了运作品牌的意识和行动，你将在这块市场收获更多。

　　价值：从基础价值到溢价价值挖掘

　　任何一个行业随着竞争的加剧必然要从以产品价值为主导的经济模式让位于以客户需求为主导的经济模式。尤其是在高端产品行业，以客户需求为主导的模式更为盛行。在中国，大部分人是因为商务需求而第一次接触高尔夫，有40%左右的人因为商务而打高尔夫。对于中国大多数的高尔夫人群以及潜在的有消费力人群而言，商务交际、阶层圈子仍然是他们选择高尔夫的核心要素。但目前高尔夫行业还仅限于提供基于打球的基础服务，会员服务也仅限于会员杯比赛等赛事形式，并没有更多地满足会员对商务、资源、交流、学习等的其他需求，而且形式的单一也极大地影响了会员参与的积极性。球会提供服务远远无法满足会员的真实需求，也就缺乏了更多溢价的空间。当球会只能提供打球价值时，球会价值的衡量标准只能是打球价格的相加，球会沦为一个单纯的运动场所，会籍价值的缩水成为必然，这也就是目前会籍难卖，更难卖高价的另一个重要原因。

　　以我们所服务的华彬庄园为例，50万美元的会籍产品该如何拓展市场，如何寻找到50万美元会籍产品的支撑是我们的首要任务。单纯的运动无法给消费者理由，那只有从消费者最为关注的核心需求着手，给消费者提供超越运动之外的其他溢价价值。

　　结合华彬庄园已有的会员优势，我们将它定位于“领袖资源价值平台的创导者与经营者”。它提供的价值不再是硬件本身，而是超越硬件之上的领袖的阶层与圈子资源。这才是中国目前大部分富有人群所最关心的，也是消费俱乐部的核心需求。

　　围绕着这个定位，我们重新规划设计了全新的客户价值权益，从运动权益到商务权益、资源权益、生活权益等五大权益综合体转变。引入了大量的会员增值服务，举办各种行业性论坛、商务沙龙、投资讲座。同时，建立了领袖圈的经营模式，通过领袖圈内以及圈之间的会员增值服务(包括商务的、生活的各种活动)加强同一阶层、同一圈子资源的沟通，从而打造真正的阶层圈子平台，满足高端人群对阶层的归属以及需求，从而实现从运动价值到商务价值、阶层价值的跨越，实现会籍价值从基础价值(打球价值)到溢价价值的突破。

　　管理：从管理1.0到管理2.0的蜕变

　　我们所倡导的管理模式的创新——管理2.0模式，则是从市场、客户需求、球会品牌等层面入手，帮助球会解决市场问题、客户问题。

　　随着高尔夫球会数量的增加、竞争的加剧及客户的成熟理性，原有的以球场设计、会所配套、球场品质为主的产品竞争已经使越来越多的球会面临着竞争同质化、价值低端化的窘境。要转变目前的窘境，提升球会的竞争能力以及价值，高尔夫行业的竞争将从原有的设计、硬件、球场品质等产品阶段的竞争过渡到以关注客户需求，满足客户需求的竞争。

　　客户需求经济模式中最主导的思想就是关注客户需求，而关注客户与关注市场对企业而言最核心的就是品牌与营销。随着高尔夫球会的客户需求经济模式的转型，品牌和营销将成为球会未来竞争的两大焦点。

　　原有的高尔夫球会的管理模式(我们将他们统称为管理1.0模式)仅仅关注规范、流程、制度、草坪、运作等基础管理层面与产品层面，而忽略市场、客户、品牌。此种模式无法摆脱同质化的竞争，无法超越其他球会形成独有的竞争优势，带不来业绩和品牌价值的提升。

　　而我们所倡导的管理模式的创新——管理2.0模式，则是从市场、客户需求、球会品牌等层面入手，帮助球会解决市场问题、客户问题。在融汇了管理1.0模式中的基础管理外，更是从市场出发完善球会的营销体系，从客户需求出发，重新规划会籍产品、配套产品、价格体系、品牌服务、销售管理、会员服务等工作，从而保障球会提供的服务和价值完全以客户需求为导向，在满足客户需求的基础上提升球会业绩，提升球会溢价空间。将球会从原有的打球场地、打球价值提供等低层次的产品竞争过渡到满足高端人群全面价值需求的高端俱乐部本质竞争。

　　管理不是为管理而管理，管理也不仅仅是规范、流程、制度、标准。管理的核心在于管理市场、管理客户，管理的结果在于提升业绩、提升品牌价值。随着竞争的加剧，高尔夫球会的管理模式必须从管理1.0模式向管理2.0模式转化。

　　球会经营管理的核心源于市场和客户，经营业绩源于市场和客户。品牌和营销解决的恰恰是关注客户需求，从客户需求出发规划定位、产品、服务、销售、渠道、品牌、推广、管理、运营等一系列球会经营的核心问题。以品牌和营销为核心，以市场和客户为源点进行球会运营和管理，是球会提升业绩、提升价值以及实现战略目标的基础。

　　在各路专家给各行各业如何“过冬”支招的时候，我们听到的最多的八个字就是——品牌塑造、营销创新。在中国经济从外向向内向转型的关键时候，品牌和营销成为了企业的主旋律。在中国高尔夫不断兴起的投资热潮之后，品牌和营销也将成为新建高尔夫项目角逐市场的核心，管理2.0的时代即将吹响！

　　写在后面的话

　　最后，我们还是要再次强调一遍——所有的盈利都来自于市场。市场才是投资商需要关注的焦点，以市场为基础，系统规划、差异定位、重视品牌、创新营销、创造价值是项目成功与否的关键。希望高尔夫投资热潮背后更多地涌现具有优秀经营业绩的球会以及高尔夫项目。也希望在不断盈利的市场效应下，中国高尔夫行业能越做越大，越走越健康！