巴士集团总经理王力群：喜力公开赛是一个产业

　　王力群：巴士集团总经理，喜力公开赛的掌门人。1997年，巴士集团跨行业，以112万美元买下ATP巡回赛上海站，举办6届，并在2002年承前启后，首度举办顶级网球赛事大师杯。2004年成功申办3年大师杯，同时为喜力公开赛暂时划上休止符号。

　　〈一〉生意。"我们就是从生意的角度操作喜力公开赛，我们不是做一个game，而是一个产业。"

　　〈二〉幕后。"喜力公开赛是第一次完全由企业来操作的体育赛事，体育局在幕后做了大量的工作，这也是上海推动体育产业的一个举措。"

　　【再见】

　　在1997年之前，上海尚没有举办过像样的网球赛事。在那之前的网球，对于上海人来说，只是少数人的贵族游戏。而在1997年，喜力公开赛第一次亮相上海之后，上海的众多小区开始兴建网球场，在喜力最火爆的2001年，用新新体育总经理孙雷的话说，那年，他在自家门口的就已经订不到网球场地了。

　　作为ATP巡回赛国际系列赛事之一，喜力公开赛的级别并不高。这个级别的比赛，全世界有41站。然而它的存在，对于上海和中国的意义已经不仅仅局限于赛事本身。它并非开创历史，却对网球运动和体育产业，起到足够深刻的推波助澜。

　　作为喜力公开赛的当家人，王力群在七年前对网球知之甚少，经营七年后，当喜力影响了上海人的网球消费观后，他自己却是例外。12月14日中午，记者在王力群的办公室采访，这是一位西装革履却不爱领带拘束、热爱运动却不爱网球的老总。然而，这并不影响他对喜力和大师杯的决定，在他眼里，喜力更是一个新兴的投资项目，一桩生意。

　　《外滩》(以下简称“《外滩》”)：2004年为喜力公开赛划上暂时的休止符号，是不是和今年的反应冷淡有关？是不是一个战略性的调整？

　　王：2004年有个特殊情况，这周是F1，下周就是喜力，所有的媒体都去采访F1，这样就相对把喜力公开赛的宣传效果埋下去了。不过，我觉得影响不是很大，从销售收入的角度看，票房收入还可以，和往年差不多。而且，人都有视觉疲劳，喜力公开赛看了六年以后，特别是上海人，眼界已经高了。如果说一直在一个水平上，可能市民、网球爱好者、市场就会感觉比较疲劳、单调。

　　《外滩》：听说在喜力公开赛和大师杯之间选择时，有种意见是同时保留两个赛事，但是最后暂时放弃了喜力公开赛，这是为什么？

　　王：大师杯是网球界年终最顶级的赛事，无论是它的影响力，国际关注的程度，还是赛事的要求、规则和举办比赛的成本、投入，观众的吸引，都是非常高要求的。所以必须全心全意、全身心地投入进去。

　　如果你在样样东西都齐的一个购物中心门口开个小店，会不会有生意呢？经过各方面判断，暂时放弃喜力公开赛是比较理性的决定。

　　《外滩》：购买大师杯花了巨资，很多业内人都在担心能否收回投资？

　　王：应该用市场的眼光来看，高投入高产出，这很正常。在买这个赛事以前，我们就做了市场分析，三年后，最起码收支平衡。

　　我认为上海市场的承受力会越来越强。按国际上的说法，人均收入超过1500美元，对文化娱乐消费的需求就会非常旺盛。上海的GDP超过这个数字，所以这个市场的承受力一点没问题，而且随着今后三年的经济发展，承受力一定会更强。

　　犹太人有句名言，“早作判断的世界是不会穷的”。作为职业经理人，我已经对未来三年作出判断，至于判断得准不准，那就要由以后的实践检验了。

　　《外滩》：四五年后，当上海人被高手云集的大师杯赛吊高胃口后，还会对级别较低，依靠一两个明星选手支撑人气的喜力公开赛感兴趣吗？

　　王：我觉得这是两个概念，三五年以后，即便是举办，也未必是喜力公开赛，我们只是留一个赛事的壳，万一我们不做大师杯了，那么我们可以把这个赛事的级别提高一点，或者去国际上做交易，留一点空间。

　　【产业】

　　喜力公开赛是第一次完全由企业操作的体育赛事，在业内，它的产业化成功操作被各地效仿，并相继在北京举办中国网球公开赛，在南京举办戴维斯杯。作为掌门人，王力群的哲学其实很简单，就是商人之道。

　　《外滩》：上海人现在都说“喜力公开赛”，已经没人知道那其实是上海网球公开赛了。

　　王：对。政府的推动、市场的吸引、国力的增强、市场潜力的诱惑，使诸多的赞助商纷拥而至。要知道，赛事的主要来源来自赞助商，赞助商要对市场感兴趣，才会投钱。喜力为什么连续7年赞助？因为首先喜力看好市场，并不是看好比赛本身，这是一个基础问题。

　　如果这个事情放在10年、20年前去做，做不成。现在去做，大量的国际品牌进来，我们中国的民族品牌也培育出来，这时候，这些品牌需要寻找载体，我们正好提供了这个赛事载体，非常软性地把赞助商推出来，这很重要 。

　　《外滩》：服务于赞助商和观众，很少有人把这点提得这么响亮。

　　王：作为一个赛事，我们的服务对象有两个，一个是赞助商，另一个就是观众。因为收入主要来自门票和赞助，赞助商和观众等于是我们的衣食父母。

　　赛事组织就是这样，所以我们现在国内很多体育赛事的赞助商留不住，赛事组织收了钱，但没有很好为赞助商服务，使赞助商花钱的价值没有真正体现。

　　《外滩》：体育赛事离不开赞助，但如今国内赞助商和组织者闹得鸡飞狗跳的有，打官司的有，相比您仅有六年的赛事经验，他们也有很长的组织经验。

　　王：问题就是这点，没有把赞助商看作衣食父母。运动员实际上也是在为赞助商服务，因为是赞助商发奖金给你，但很多人位置摆不正。

　　《外滩》：您在1997年之前完全没有运作过体育，但您的体育产业理念却是务实的。

　　王：既然承认体育是一个产业，道理很简单，等于你投资了一个新兴的项目，那么这个新兴的项目必须按这个行业的规矩去做，就这么简单，我的思维方式没有什么比别人聪明的地方。

　　问题是，我们原来把体育看成是一种游戏、一种竞技，没有把它理解成一种产业，而我们把它看做一个投资项目，投资项目就是一种市场行为。

　　【增值】

　　《外滩》：回顾六年喜力公开赛，似乎喜力每年只靠一两个明星选手支撑人气。从张德培、伊万尼塞维奇托起第一届的人气，到阿加西重创2001年喜力。选手的水准似乎已经成为喜力的症结。

　　王：这要看国际比赛的规则，喜力公开赛是ATP巡回赛国际系列赛事之一，这个级别的比赛，全世界有41站，它上面还有九站大师系列赛、四大满贯公开赛。我们为了保证赛事的成功，就需要请明星选手。在赛事成本中，每年都有一块预算专门用于请明星选手的。具体数字每年都不一样，行情在变化，市场和观众的要求在变化。

　　《外滩》：回顾六届喜力，您认为最大的遗憾和最大的成功是什么？

　　王：我觉得比较遗憾的地方就是气候对赛事的影响，因为第一年、第二年决赛都下雨，礼拜天的比赛只好顺延到礼拜一，很多观众都来不了。后来所以花了900万盖了个顶。比较成功的地方，我觉得经过这几年的推动，网球运动在社会推广比较普及了。

　　《外滩》：说说您六年喜力公开赛的心得。

　　王：我是一个职业经理人，必须对市场作出判断。当时我们买这个赛的判断非常简单，第一，外国人可以做好的事情，我们应该也可以。第二个判断是，高起点。因为网球赛事在国际上已经运作几十年了，形成了非常成熟的游戏规则，必须按它的游戏规则去做。比如，中国做任何活动都有开幕式和闭幕式，但是国际比赛是没有的。第三个判断就是专业化，必须由专家去做。第一届中，光请的专业服务公司中，外国公司就有五六家，所有的环节都是由国际上做过这些赛事的专业公司来做，巴士实际上就是协调机构。这样一来以后，起点就比较高，国际化程度和专业化程度都比较高。第一届的赛事组织很成功，被 ATP授予的“最佳新站奖”。

　　《外滩》：六年喜力公开赛，您从中真正的收益是多少？

　　王：因为整个网球赛事的国际化程度很高，我们也看了很多国际化的赛事，接触了很多，学到很多东西。对我来说，受益匪浅。

　　《外滩》：有媒体报道，2002年喜力公开赛的收益是几十万，这几年下来，喜力的盈利状况大家一直不太清楚。

　　王：喜力公开赛做了6年，2年亏损，4年赢利。作为一个投资项目，它总有个培育的过程。第一年我们有个很小的亏损。第二年就把第一年亏损的钱赚回来了，第三年就有微利。现在，我们买的赛事已经增值了，赛事的owner赚钱了。

　　《外滩》：您已经把喜力公开赛租给越南。

　　王：对，等于你买了一间店铺，这个店铺可以开酱油店，也可以开理发店。可以你来当老板，也可以他来当老板，但现在我们做房东了。

　　《外滩》：回首六年喜力公开赛，它的表现和您七年前的预期相比，是在意料之中？还是不如人意？

　　王：应该说，是在预期中的。

　　外滩记者刘莉芳／报道 彭辉／摄