让奥运会的17天成为一个独一无二的机会

　　1988年汉城奥运会开幕式。在这届被萨马兰奇赞誉为“将永远载入史册”的奥运会上，由国际奥委会执行的“奥林匹克合作伙伴”计划正式出台。

　　空腹前行奥林匹克运动的财政危机

　　奥林匹克运动另一个隐现的危机来自财政方面。举办国际赛会的开支不断升高，但人们还没有找到应对方法。对于举办城市来说，要证明举办奥运会利大于弊，也是越来越困难。

　　当蒙特利尔获得1976年奥运会主办权时，当时的市长让·德拉皮奥曾说：“奥运会将不再产生任何亏空，举办奥运会对我们来说，就像男人增添一个婴儿。”但他错了。举办蒙特利尔奥运会最初的开销预算是3.1亿美元，但是蒙特利尔修建体育场的开销巨大，最终留给这个城市10亿美元的债务。到2006年，所有债务清偿之后，这届奥运会的总开销将达到20亿美元左右。

　　由马罗夫法官负责的对于蒙特利尔奥运会的财务

　　而当时莫斯科奥运会的财务状况也一直是个谜。官方公布的数字显示，莫斯科举办1980年奥运会总共花费了13亿美元。但是，非官方的数字则超过了90亿美元。更糟的是，国际奥委会自己也危险地到达了濒临破产的境地。在国际奥委会大全会在于莫斯科举行，萨马兰奇当选新一届主席时，国际奥委会只有流动资产不足20万美元，以及200万美元其他资产。

　　当时唯一有潜力挖掘的资金来源是美国的奥运会电视转播权。1980年普莱西德湖冬奥会以及莫斯科奥运会的总转播权收入是1.22亿美元，其中83％来自美国，整个一笔钱几乎都被打给了组委会，以帮助承担他们的一些开销。

　　但即使是这样一个资金来源也面临着危险。由于对莫斯科奥运会发起的大抵制，美国商务部禁止美国全国广播公司以任何形式向莫斯科奥运会组织者付款。美国总统卡特随后将此禁付令的对象延伸到国际奥委会。据估计，尽管有劳伊德保险公司承保，莫斯科奥运会还是让全国广播公司损失了2000万美元到4000万美元的广告收入，而这些损失是保险公司不赔的。

　　莫斯科奥运会的经历，让美国各大电视机构在竞标未来的奥运会电视转播权时更加谨慎。专家们预言，之后奥运会的电视转播权售价将会和此前持平，甚至有所下降。

　　不可能完成的任务洛杉矶奥运会是不是真的能够举办

　　当时很多人认为萨马兰奇作为新任国际奥委会主席，面临的是“不可能完成的任务”。持悲观主义论调的人士中，就包括迪克·庞德。他1960年罗马奥运会时曾经代表加拿大参加游泳比赛，1978年被选为国际奥委会委员，随后担任了两届国际奥委会副主席。在萨马兰奇任国际奥委会主席的任期内，庞德是最有影响的委员之一。他曾经主管过国际奥委会很多最重要的委员会，2001年，他参与竞选萨马兰奇之后的新一届国际奥委会主席，但是输给了雅克·罗格。

　　回首萨马兰奇刚刚担任国际奥委会主席的那段日子，庞德说：“在1980年，奥林匹克运动正遭受来自政治力量的持续攻击，几乎成为全球紧张局势的一个人质。组织内部缺乏团结，缺乏普遍共同的行为模式准则，没有任何财政资源来让它保持足够的独立性，来抵抗政治势力的压逼。”

　　萨马兰奇本人当时也并不对前路抱乐观态度。后来，他曾经以一种并非自己特色的直率，分析了当时的形势：“我感觉到非常孤独，我知道有那么多的问题需要面对和应付，而我却无法做到这个职位所要求的全部。这种感觉持续了大概两个星期，在那段时间里，我甚至想过自己会以什么样的方式抽身而退。”

　　1984年奥运会的组织委员会建立在一个非常脆弱的基础上。实际上，83％的洛杉矶市民投票反对为这届奥运会提供任何经济支持。有史以来第一次，奥运会不是由一个城市或一个国家的政府来组织和运作，而是由一些个人组成的私人商业组织来运作，领头的叫彼得·尤伯罗斯，这一步，迈向的前路是一片未知。而且，很多国际奥委会的委员对尤伯罗斯的做法并不买帐。

　　于是，坐在莫斯科的会议大厅里，面对由美国发起的抵制活动为奥运会带来的真切影响，尤伯罗斯开始怀疑，自己说服签约的几家赞助商是不是会临阵退缩。“所有的电视转播权谈判会不会陷入停顿……国际奥委会会不会将奥运会从洛杉矶手中收回？”他回忆道。当时，甚至连洛杉矶奥运会是不是真的能够举办，都出现了越来越多的怀疑。

　　绅士门外汉市场营销更多的是失败

　　国际奥委会位于洛桑的管理机构，由一名全职的主管和一个规模很小的业余行政管理团队组成。有一个故事能够说明国际奥委会当时的管理机构有多么业余。1979年，国际奥委会的律师收到尤伯罗斯寄来的一张2500万美元的支票，作为洛杉矶奥运会美国电视转播权收入给国际奥委会的分成。他并没有把这笔钱转进帐户收息，而是把这张支票装进自己钱包里，出去渡了好几个星期的假！

　　无论是赚钱，还是保管钱，当时的国际奥委会都显得很不称职。尽管拥有世界上最具知名度的品牌之一，但国际奥委会和奥运会组织者所试验进行的市场营销行为，却更多的是以失败告终。举个例子，1977年，国际奥委会和一家名为“国际执照”的公司签订合约，从蒙特利尔奥运会开始，将所有奥运会比赛项目的象征图形注册，为期70年。到1980年时，双方的合作出现纠纷，一直到1990年纠纷还是没有解决，国际奥委会最终以赔偿200万美元了结了这桩纠纷。

　　蒙特利尔奥运会获得了628家公司的支持，42个官方赞助商平均每家提供50000加元，整个赞助计划获得收益是500万美元的现金，以及1200万美元的实物——仅仅是那届奥运会总预算的2％。莫斯科奥运会为生产17500种不同产品的工商业机构发放了6972张许可证，但还是无法填补支出的空洞。即使是普莱西德湖冬奥会，背靠美国这么个强有力的市场，也仅仅从近200家公司获得了2650万美元的现金赞助，以及3000万美元的实物赞助。赛事结束之后，组织者还收到了来自不少公司的诉状，他们感觉自己上了当。

　　谁要？申奥无异于商业自杀行为

　　上个世纪80年代初，国际奥委会在寻找奥运会举办城市上遇到很大的困难，举办奥运会要冒的风险太大了。对不少人来说，甚至连申请举办奥运会都无异于商业上的自杀行为。实际上，普莱西德湖是唯一一个提出举办1980年冬季奥运会的城市。

　　1978年国际奥委会召开全会挑选1984年奥运会主办城市时，由于申办城市太少，给了洛杉矶以充分的讨价还价的空间。洛杉矶奥运会组织者就是要按照他们的条件举办赛事。国际奥委会和洛杉矶奥运会组织者之间的谈判是如此艰难，以至于当时的国际奥委会主席基拉宁开始寻找有没有其他想要申办的城市，但找了一圈下来，一个都找不到。

　　与此相似的情况出现在申办1988年奥运会的过程中。在莫斯科奥运会期间，只有一个城市提出了有意申办1988年奥运会——日本的长野名古屋，那是一个位于日本中部的工业城市。第二个候选城市随后出现，是韩国首都汉城。当时韩国还是一个发展中国家，也许更糟的是，从技术角度讲，当时韩国被认为仍与朝鲜处于战争状态。二者之间的停战区，被认为是世界上最容易引发变故的地区，距离汉城只有50公里。美国广播公司ABC著名的体育评论员霍华德·克塞尔当时说：“你不能在战区举办奥运会。”当时即将组团参加奥运会的160个国家和地区中，仅仅有60个和韩国有正式的外交关系。

　　韩国的政局当时也不大稳定。当时韩国的总统全斗焕，正是在1981年国际奥委会大会前的几个月，才通过军事政变获得权力。根据这个国家发生军事政变的频繁程度，人们担心在确定奥运主办城市到实际举办赛事这段时间内，还会有更多的政变。

　　而最让萨马兰奇烦恼的是，他已经有种感觉，奥林匹克运动正在变成一种“政治足球”。除非它能够从经济上独立，免除政治干预，否则奥林匹克运动将冒上失去道德权威的风险，而这种道德权威，正是由奥林匹克理想所赋予的。

　　经济基础是首要“理财是有些紧急的一件事”

　　在莫斯科会议前的几周内，萨马兰奇确定了一个宗旨，把建立一个牢固的经济基础当作国际奥委会的首要任务。在自己当选主席后给所有国际奥委会委员的第一封信中，萨马兰奇以典型的低调语气写道，“国际奥委会的理财是有些紧急的一件事”。

　　此后的20年中，萨马兰奇把自己全部的精力都投入到为奥林匹克运动构筑一个坚固的经济基础上，这样才会有城市愿意主办奥运会，才能承受举办奥运会的庞大开支。萨马兰奇一当选国际奥委会主席，就找到自己的好朋友，阿迪达斯公司的董事长豪斯特·达斯勒，阿迪达斯公司的主席，开始讨论如何为奥林匹克运动创造一个全球的营销战略。

　　达斯勒对于大型体育组织的运作毫不陌生。他和国际足联主席阿维兰热非常接近，后者1974年登上国际足联主席之位。达斯勒同时也是现任国际足联主席塞普·布拉特的好朋友。最后达斯勒成为国际足联的市场营销伙伴，掌管国际足联所有的商务开发计划。达斯勒是个具有商业头脑的乐观主义者，他对于奥运会特许经营的远见，最终为奥运会的财务拯救提供了灵感。萨马兰奇为此成立了一个新的机构——新财务资源委员会，目的就是为奥林匹克运动开发新的资金来源。1981年12月，这个新的委员会召开了第一次会议。

　　萨马兰奇复兴战略的第二个目标，是完全控制国际奥委会的工作路线。利用自己久经磨砺的外交技巧，他让国际奥委会的工作排除了政治影响，从此，“抵制”这个词被从奥林匹克的词典中删去，奥林匹克的毒瘤被清除了。萨马兰奇改变这种局面的方法，是和世界各国的领导人进行对话。他的想法是，及早预见，及早介入，避免问题的发生，而不是在最后一分钟才无望地试图解决问题。国际奥委会不再只是跟在政治家以及那些目光短浅、只看重第二天报纸头条新闻的人后面，而是按照自己的战略，走自己的路。萨马兰奇投入了自己大量的时间和精力，和世界各国的政治领袖们建立起密切的关系。

　　当然，为了和世界各国的领袖人物建立亲密的关系，萨马兰奇必须表现得和他们一样。他开始走访每一个国家，和每一个国家的领导人坐下来面对面谈话，向众多的政府首脑解释奥林匹克运动在国际社会上扮演的角色，以及为什么说抵制活动不但伤害他们自己，同时危及奥林匹克作为和平工具的地位。

　　通过这样的私人接触，萨马兰奇认为在下一次危机到来时，他可以有机会直接和有关国家的领导人对话，或者是在局势恶化之前求得他们的帮助。他的首要目标是创造这样一个对话的平台，各国的政治领袖在不再会采取那种“先开枪，再打招呼”的做法采取有损害奥运会利益的行动之前，至少能先协商一下。

　　萨马兰奇复兴战略的第三方面，在于号召大家团结一心。他解释说，整个奥林匹克运动面临危机，只有齐心协力，大家才能共渡难关。在这简短的言辞中，隐含着这样的含义：“奥林匹克的品牌比任何个人、任何组织都更为重要”。人们往往这样理解，在最低的公共准则上大家的意见比较能够保持一致，但奥林匹克运动面临的情况却展示出相反的例子。这是我们共同渴求的目标，是我们最崇高本能所渴求的境界，一个建立在最高公共准则上的理想。萨马兰奇懂得这一点，并借此达到了团结奥林匹克运动大家庭的目的。

　　可能实现的任务TOP计划让现金开始涌进奥运会的钱箱

　　在之后的20年里，萨马兰奇和国际奥委会孜孜以求达到自己最初设立的三个目标：团结、掌控工作路线以及建立奥林匹克运动的财政经济基础和经济实力。当然，这三者实际上也是无法分离地联系在一起不可分割的。强有力的财政经济基础才让你有掌控自己路线的可能，以及其他。当然最终获得的成果和先期目标有些小小的不同，这就是组织生活，但是，获得的成就是显著的和至关重要的。

　　在财政基础方面，资金来源戏剧性地大幅提高。到2008年，全球电视转播权收入已经提高了数十倍，美国全国广播公司NBC和欧洲电视联盟（European Broadcasting Union，简称EBU）为到2012年的下一个四年的奥运周期，还将增加35％的转播权费。在其他项目的体育产业都遭遇下降螺旋的情况下，这是一个令人惊奇的现象。

　　对奥运会的电视转播覆盖面也翻了番，达到220个国家和地区，全球电视观众接近40亿——这使得奥运会成为全世界电视转播覆盖面最大的盛事。电视转播权收益大幅增加，让国际奥委会大大增加了对各个国家奥委会以及世界各单项体育运动联合会的资金支持。

　　国际奥委会建立了全球同行业里等级最高的营销计划——TOP计划，更让奥林匹克运动的面貌增光。世界上许多居于领先地位的蓝筹股公司，包括可口可乐、柯达、麦当劳、维萨、三星、斯沃琪和松下在内，都被这个计划所吸引而加入其中。

　　现金开始源源不断地涌进奥运会的钱箱。赞助金额由普莱西德湖冬奥会时的5650万美元，到2002年盐湖城冬奥会的8.5亿美元。温哥华2010年冬奥会确定的第一个赞助商将支付1.5亿美元，几乎是普莱西德湖冬奥会来自200家公司的赞助总额的三倍。

　　奥林匹克的营销计划如今是世界上最有力的营销计划之一。《华尔街日报》称，“奥运会为公司提供了一个与其他任何赛事都不同的营销机会，很多奥运会的赞助商和供应商表示，17天的赛事，为他们试验新产品、新点子、新概念和新计划，提供了一个独一无二的机会”。

　　关于麦克尔·佩恩

　　■他被《广告时代》提名为世界上最具影响力的体育营销专家之一

　　■1980年开始，他负责洽谈价值数十亿美元的电视转播权和赞助协议

　　■1983年，他成功开发奥运会历史上第一个全球营销方案：TOP计划

　　■1988年，他成为国际奥委会历史上第一个市场总监

　　■2002年，他成为新设立的全球电视转播权和新媒体权利总监

　　■在他的奥运生涯中，共监督执行了15届冬季和夏季奥运会的营销计划

　　《奥林匹克大逆转》，（英国）麦克尔·佩恩著、郭先春译，伦敦商业出版社、学林出版社全球同期发行。本报连载已获得麦克尔·佩恩先生授权。