质疑我的人还不够档次

　　严介和是个“变色龙”

　　原太平洋建设集团文化部部长陆元彬公开质疑严介和

　　“高速发展的太平洋在你严介和的身上，自然也就少不了会有那么一些软肋”———这个敢于跳出来戳2005年胡润排行榜“榜眼”、太平洋建设集团董事长严介和软肋的人是该集团的原文化部部长陆元彬。

　　在陆元彬近期推出的一本新书中，他不仅抖出了太平洋景德镇和吉林巨额打包收购国企挫败、太平洋建设集团内部换血等内幕，更是大胆地对太平洋的战略规划、用人制度提出了自己的质疑，同时，陆元彬也展示了自己眼中的财富黑马严介和“变色龙”式的独特个性。

　　加盟太平洋800天 亲眼目睹并记录

　　1992年，陆元彬第一次见到严介和，在江苏省淮安市。当时在市委宣传部从事新闻宣传工作的陆元彬采访了严介和，那一年，严介和只是一个普通的做水泥预料的私营小企业老板，也就是太平洋建设集团的前身、1992年注册成立的淮安市引江建筑工程有限公司。

　　“我没有想到一个小小的私营企业老板，脑子里竟然有那么多的想法，而且特别能说。”陆说，那次采访大概进行了4个多小时，当时严很有激情，“我那个时候就被他彻底征服了。”

　　在此后的10年里，两个人一直没有再见过面，直到2003年10月，在《人民日报》工作的陆元彬再一次采访了已经是太平洋建设集团总裁的严介和。

　　2003年的那次会面让陆元彬萌生了加盟太平洋集团的想法，“我完全被他的热情感染了，如果你跟严介和聊上半小时，你也会产生加入太平洋的想法。”陆说。

　　在收购ST纵横之后、尤其是2005年胡润排行榜的发布之后，一向低调的严介和开始走进人们的视野，作为文化部长的陆元彬也亲眼目睹和记录了这一切。

　　“他表面轻狂傲慢，骨子里中庸圆滑”

　　在中国的企业家中，特别是民营企业家中，很少有人像严介和这样个性张扬的。“但这只是个假相，表面轻狂傲慢、走极端的严介和的骨子里其实非常中庸圆滑。”陆元彬说，“在我眼中，严介和就是个‘变色龙’，当然这个‘变色龙’没有贬义的意思。如果仔细剖析这两种相互矛盾的性格特征的形成，是与他的成长经历有关的。”

　　严介和出生在一个“私塾世家”，祖上四代都在私塾执教，严的父亲学识渊博但严肃古板，严介和从小便接受这种严厉冷峻的私塾教育。在这里，他开始受到中国传统文化中的儒道等思想的浸染，《四书》、《五经》等能背得滚瓜烂熟。但无论他多么聪明，父亲却从来没有过一句赞赏的话，这种对天性的压抑在某种程度上给孩子造成了一定的逆反心理，对其后来性格的形成起到了重要的影响。1977年恢复高考后，严考上了师院，毕业后任教，那时家里条件不是很好，他就一边教书一边发动全家搞编织，如草帽、斗笠等，自产自销，积存了几十万元。由于这件事，当时的淮安工商局还成立过两个调查组，对其“牟取暴利”行为进行了20多天的专案调查。

　　聪明的天性和严峻的现实之间的矛盾不仅养成了严介和独特的“双面”性格特征，而且这些挫折也让他很早就意识到，一个人要想成就自己的事业，就必须处事柔韧、宽容，协调好各方面的关系。

　　太平洋的软肋

　　作为太平洋高速发展的见证人，陆元彬的质疑主要有以下几个方面：一是太平洋文化即严介和个人的魅力，也就是领袖太强势了，不利于企业文化的沉淀和形成。“什么事情都是严介和最后拍板，承认不承认也都是这样，”陆说，“大的事情你说了算，因为他的个性，做出的抉择一般人谏言不了。”

　　据陆元彬回忆，当太平洋建设集团在2005年拿到2700亿元的订单时，公司高层曾经专门开会讨论是否对外公布这一数字，当时，除了严介和之外的所有人都反对将其公布。因为首先要考虑银行的态度，如果风险太大，对方可能会拒绝继续提供资金，其次如果太高调了，就很可能引起各方面的负面反应，从而阻碍工程的进展。但严介和在“听取”了大家的一致反对后，仍然绝对将这个数字对外公开，其强制

　　二是人员流动太快、高薪制度标准不合理，不利于企业长期发展；三是有“大企业病”，一放就乱，一管就死，没有统一、稳定的战略规划。“太平洋发展太快，没有战略规划，更没有战略纲要性的东西，一个愿景也太数字化、概念化了吧”，陆说，“没有系统的新条款，只有找惯例。而往往有了这么一些成型的规矩又可能是极其复杂的过程：一个报销流程要经过6道签字手续，一个印章流程要走5个把关关口。国有大企业有的这个毛病，太平洋你也有！”

　　严介和：质疑我的人还不够档次

　　“质疑我的人还不够档次，他根本不了解我的企业和我这个人，他知道的只是皮毛而已，不过没关系，我这个人喜欢宽容，尤其是宽容别人对我的不理解。”新年过后，在北京的广州大厦和记者谈笑风生的严介和面对部下的质疑，仍然“狂言”不断、豪放自如。

　　除了有一点点疲惫之外，坐在聚光灯下的严介和看起来和从前没有什么不同，“我下午要去国家

　　面对陆的质疑，严介和表示：“首先，太平洋从创立开始就一直致力于形成集团自己的文化，到今天已经初见成效；另外，太平洋的确人员流动过快，但这正是企业高速发展的需要，没有什么坏处；最后，在企业的管理上，集团也有自己的特色，即使离开自己，企业也会照样运作，并没有什么‘大企业病’。”

　　“质疑给我一年 省下多少广告费”

　　胡润的财富榜，在民间素有“杀猪榜”之称，而2005年上榜后的严介和不但没有心存顾忌，反而表现得异常高调，“我刚开始的时候有一点点后悔，但现在已经什么都不怕了，事情已经这样了，索性让它去吧。”严的话里除了率性还有那么一点悲壮。

　　胡润在排出2005年的中国大陆富豪排行榜之前曾三次与严介和深谈，不仅做调查，而且还在说服对方接受自己的排名。胡润与严介和的第一次接触正巧是景德镇“打包”进入托管程序第二周的周末。2005年7月17日上午10点多，胡润上午在江苏红俱乐部五区和助手一起同严介和聊了一段时间。9月22日，胡润又主动拨通了严的电话，将其在榜单中的位置与对方做了沟通交流。面对胡润的沟通，严也很坦诚，就是希望胡润把自己排得靠后一点，理想中是第5名，而胡则希望劝说他接受第1名的位置。最后双方各让一步，严被排在了第2名的位置。

　　果然，榜单一经公布，严介和开始“麻烦”不断。在声名鹊起的同时，严介和也在承受着媒体的质疑和挑剔，包括一些诋毁。“但这样也好，你看我一年省下多少广告费啊，这可是免费地宣传啊，这就叫各有利弊，”严说，“每次想到这个，我就觉得我这‘名’出得值。”

　　太平洋收购国企是被动的

　　有媒体评论说，正是因为严介和在媒体上大放“狂言”导致：吉林、景德镇两地政府在他上榜不到一个月时间里，先后终止了与他的合作，价值过百亿的打包收购国企项目转眼泡汤。对此，严介和表示：“太平洋以前收购国企都是被动的，而这次的终止与自己并没有任何关系，完全是因为政府考虑到社会震荡太大才叫停的，我不排除尝试其他方法来继续收购。”

　　严介和认为，资金并不是自己收购国企的主要目的，“一个优秀的企业家永远不会缺钱，他应该让银行绕着企业转，而不是相反。”他说，这也是严从不担心银行态度的一个主要原因。“一流的企业家做经营，二流的企业家才做管理，管理第一的年代已经过去了。”他说。

　　在总结企业成功的五大要素时，严介和总结说：“一是经营，也就是要占据优势产业；二是团队；三是文化；四是合理负债，一般来说企业的负债率最好不超过30%；第五是品牌。”

　　中国企业家首先要“讲政治”

　　严介和曾提出过每年收购一家上市公司的计划，并信誓旦旦地计划每年投入10到20亿元，收购托管国企，他开了“打包”收购国有大中型企业的先河，创下中国最大收购记录。但在收购景德镇华意电器、吉林8家企业上受阻的时候，他立即表示暂停并购国企，回到主营业务上来。

　　“政府现在让我们退，我们就退，”他说，“在政府面前，我们始终扮演的是既聪明、又能干、更听话的角色，在中国做企业首先要讲政治。”在太平洋，严介和不允许任何一个成员与政府打官司。“我们与政府打交道这么多年，觉得政府是最诚信的。”他说。

　　2006年，严介和提出要将集团一分为三，三管齐下、不分主次，在南京、上海和北京分别打造产业链、资本链和政治链，从而更好地整合各方资源，“太平洋集团才刚刚起步。”他说。

　　文/本报记者 李媚玲