2004年的春天，中国篮坛有两颗“信号弹”标志着CBA联赛改革的全面启动，一个是篮管中心主任李元伟在东莞2003－2004赛季中国篮球联赛总结会上的发言———关于中国篮球界的思想解放问题；另一个则是4月28日篮管中心在北京召开的2004—05赛季CBA联赛商务推介会。前者是给多年从事篮球事业的各层面的人们进行了思想总动员，提出了新的理念和新的思考；而后者则是把“东莞会议”的讲话精神变成实际行动，进行进一步的赛制改革，把9年不变的联赛分为南北两个赛区，同时引进公开透明的招商新模式。这一系列措施其实都是

E歌时代来临了！ 买同方电脑送千元豪礼 亮晶晶星光宝宝大赛 三星送你双人雅典游！

篮管中心推出的重大改革方案———“北极星计划”的组成部分或者叫篮球之春前奏曲。而这一计划的最终目的就是要让CBA联赛在前9年的基础上朝着正确的方向加速发展。

　　“北极星计划”是CBA联赛未来的总体发展目标，近期目标则是对现行的CBA联赛进行调整和改革，重点是赛制和招商模式。在改革计划的实施中，除了篮管中心的工作组（由中心的各职能部门组成）的全体成员外，一个新的工作小组———CBA改革调研小组首次走入了记者的视线。调研组的组长就是篮管中心主任李元伟，具体负责人是中国篮协副主席、国际篮联中央局执委刘玉民女士，她有着多年职业篮球的组织和开发经验，是CBA联赛在1995年创办时的主要负责人和经营者之一。调研组的主要成员则是聘请了相关行业的专业人士：鲍明晓是国家体育总局体科所从事体育产业研究的专家；陈梦雄有着丰富的篮球赛事经验；严晓明曾经营辽宁俱乐部多年，有丰富的篮球市场推广经验，徐济成多年从事篮球赛事的报道和转播，了解NBA和国际篮球的发展动态。这个小组的任务就是根据篮管中心提出的要求，提供调研方法、结果和相关建议，同时具体负责2004—05赛季的CBA联赛招商工作。为了更多地了解今年CBA改革的具体思路和“北极星计划”的未来远景，记者采访了CBA改革调研组，请他们介绍了最近一系列改革措施的酝酿和产生过程。

　　记者（以下简称记）：能否为我们介绍一下“北极星计划”出台的背景和调研小组成立的背景。

　　陈梦雄：CBA职业联赛的起步要从1995和1996年说起，我们当时很被动，主观想搞但又不知怎么搞。当时体委的篮球处在1992年就打了一个要搞职业化联赛的报告，两、三年后请了国际管理集团的市场推广负责人艾弗里，他把一些国际知名品牌和市场推广理念带进中国篮坛，比如当年请专业设计公司设计的各队队标，许多至今还在使用。

　　1995－1996的八强赛和1996－1997创始赛季结束后，大家看到了CBA巨大的市场潜力。通过主客场等赛制改革，CBA开始不断发展，取得了很多成绩，但在过去9年中，赛制也仅限于主客场，而且商务运作没有突破性的进展，甚至出现停滞和下滑。李元伟主任和中心领导层提出，CBA不能再在原地踏步！我们要摸清CBA的现状，总结9年联赛的得失，研究下一步如何迈出。在这样的大背景下，我们这个调研组成立了，开始探索CBA如何继续发展壮大的问题，在调查研究的基础上，着手制定“北极星计划”，它的使命非常明确，即通过调查、研究、分析和模拟操作，制定CBA职业联赛未来的发展蓝图。它的第一步，就是通过对2004—05赛季赛制和招商模式的调整，使CBA联赛的职业化改革实实在在地往前迈出一步。

　　记：能谈一下这次联赛改革的总体思路吗？

　　鲍明晓（以下简称鲍）：去年篮管中心通过调研，对整个中国篮球的现状作了系统的分析，并在此基础上确立了两大改革思路：一是围绕着2004、2008奥运会，加强国家队的建设，把运动队的成绩抓上去，这一改革的突破口在于外教的引入和男篮国际化团队的打造上。目的是以此为切入点，提高2004、2008年奥运会的备战水平，以实现中国篮球在这两届奥运会上的目标。

　　二是篮球的职业联赛搞了9年，而9年的联赛没有实质性变化，这和现代社会的发展步伐不一致。我们分析了联赛中存在的问题，认为很重要的一个方面是我们的联赛在国际化、专业化、规范化三个维度上与国际上成熟联赛有很大差距。联赛必须与时俱进，必须进行相应的改革。这项改革以赛制调整为突破口，目的是在打造真正意义上的职业联赛，推动中国篮球运动的可持续发展。

　　记：这次联赛改革最终要达到什么目的？

　　鲍：目的有两个：一是通过打造一个规范化的联赛来提高我们的篮球运动水平，培养更多的篮球后备人才，让比赛和训练良性互动；让一批优秀的后备人才脱颖而出，在比赛中提高实战水平和对抗能力。

　　二是打造CBA联赛品牌。9年来联赛品牌不仅没有显著提升，甚至还在一定程度上出现了滑坡的迹象。这次篮管中心提出了一个中心（打造和提升CBA品牌为中心）和三个服务（为球迷、赞助商、媒体服务），就是要通过“三个服务”来提升CBA品牌。只有品牌提升了，联赛的自我造血功能才能加强，才能健康、有序地发展。我们的目标是把CBA打造成一个国际知名的篮球职业联赛。

　　记：和美国的NBA职业联赛相比，我们CBA的主要差距在哪？

　　鲍：篮管中心的领导和调研组有一个共识，国情和经济基础有所不同，NBA的经验我们不能全盘照搬，但也不能全盘拒绝，重要的是我们要从中得到启示。广东宏远俱乐部是CBA的冠军队，整个俱乐部的经营开发和球队的日常管理只有5个半人。而达拉斯小牛队的全职人员有240人，兼职人员还有200多人。小牛队的医疗保健设备，比我们国家体育总局训练局都好，非常专业，而且是个性化的服务，从设备到人员都是针对篮球运动员的个性特点展开的医疗、康复和保健。小牛队俱乐部去年一年的收入为1.03亿美元，而中国篮球所有收益加在一起还没有人家一家俱乐部盈利多。NBA联盟商业运作的先进理念和俱乐部运营的巨大成功，是我们推进职业化的重要原因。

　　通过对篮球市场规律的研究，我们认识到篮球这项运动的发展，不走真正的职业化道路，你的运动水平就很难得到提高，联赛的质量和水平决定着国家队的质量和水平。搞联赛改革不仅仅是为了开发篮球市场，更主要的是为了提高篮球运动水平，提升CBA品牌。篮球运动既要为国家体育事业的主目标、主战场服务，同时也要使这个项目与经济社会发展互动，通过这个项目的发展来带动区域经济的发展和社会文明的进步。

　　记：我们以前都是专业队，举国体制，现在搞职业化会有相矛盾的地方吗？

　　刘玉民（以下简称刘）：中国的经济已经经历了20多年的改革发展，体育制度也要与时俱进。“举国体制”的成功经验依然很重要，同时我们也要更好地推动职业化的进程，促进CBA联赛向更高水平发展。NBA球队一个位置上会有100个后备队员在竞争，CBA赛制改革一方面取消了升降级，这使俱乐部不再背上成绩包袱，以往部分俱乐部为了保级而不惜“一切代价”的场面不会出现；另一方面比赛场次大大增加了，俱乐部不可能老是5个主力打球，年轻队员会有更多的上场机会，这样才能达到锻炼新人，多出人才的目的。把职业联赛运作好了，整个篮球运动才能实现良性循环，才能赋予“举国体制”新的生命力。

　　NBA在某种意义上搞的也是“举国体制”。举个例子说，休斯顿火箭队主场丰田中心，是目前NBA球队中硬件最新、最好的球馆，但这个球馆是由休斯顿市政府投资2.4亿美元建设的，火箭队租赁经营30年，每年向市政府上缴800万，30年回本。美国是高度的市场经济化国家，政府能如此投入，也从一个侧面说明“篮球绝不仅仅是一场比赛”。服务类经济是需要人气的，体育就是聚集人气的地方，有人气才有商机。中国的很多体育场馆都建在离市中心很远的地方，而NBA球队的主场往往建在市中心，场馆与周边的大型公共文化设施相配套，形成一个综合的文化与会展中心，有利于不同业态之间的互动，对拉动区域经济的发展非常有效。

　　记：我们在联赛推介会上看到，此次还聘请了专业的推广和设计公司。

　　刘：对，是这样。李元伟在“东莞会议”上提出了“大开发，大目标，大整合，大协作”的改革方针，所以在具体操做上，我们力求专业到位，利用一切可以利用的有效资源。这样可以提高效率，少付“学费”。启用“外脑”（篮球界外部的人士），这是以前篮球界从来没有做过的事。我们这次改革，创造了几个“第一”：一是通过招标，请上海前锐公司对联赛改革进行专业化的设计；二是设置了2004—05赛季为准入赛季，使之成为2005—06开始的新联赛改革的试验场，发挥其试错和纠偏的作用，确保新联赛推出时少出问题，少走弯路；三是在改革思路上是自上而下。先在篮管中心层面进行顶层设计和平台搭建，再相应地推动个俱乐部的改造和完善；四是建立了公开透明的招商模式。这些举措都是其他项目不曾用过的，具有创新性。

　　记：俱乐部对未来新联赛的改革和运作模式有什么看法，俱乐部老总们的反映和态度如何？

　　刘：所有俱乐部都表示了积极的支持和欢迎态度，为此我们也很受鼓舞。他们为什么会有这么强烈改革的愿望？因为改革本身符合俱乐部的自身利益，比赛场次增加，队员能多打球，锻炼机会更多，门票收入也会随之增加。

　　联赛是大家的联赛，是一个“利益共同体”。李元伟在俱乐部老总会议上举过一个形象的例子：“你们自己也可以挣钱，但只能挣一块钱，但当大家一起做，篮协和大家搭建一个大平台，平台上的每个人都可以挣更多的钱。”俱乐部的老总们一致认为改革符合中国篮球的根本利益，有着光明的前景！

　　记：既然是“利益共同体”，那么将来的利益会如何切割呢？

　　刘：分配的基本原则是公开透明。篮管中心的财务要公开，各个俱乐部的财务也要规范和公开，实际上俱乐部并不反对篮管中心有相当一部分的提成，因为女篮、青年队的发展都需要资金，这一点他们很理解。但他们要求的是“公开透明”，不按规范化的现代职业管理模式做事，就会造成很多矛盾。

　　记：职业化改革能给CBA的俱乐部带来什么样的经营空间？

　　严晓明：CBA俱乐部各联盟要实现利益最大化，首先要做到利益共同化。1995、1996年，CBA各俱乐部刚成立的时候，一个跨年度的联赛对大家而言都是新生事物，没有经验，那时候俱乐部之间只能做一些很小的事情，而且在实际操作过程中还会出现联赛管理层和俱乐部之间的很多问题。今后的篮球联赛在经营上会联合起来，把联赛从单纯的竞技比赛向文化、娱乐等多元化方向发展。

　　以往俱乐部的独立经营就那么几块阵地———球队冠名、广告、门票、推广活动及一些邀请赛。但每一块“蛋糕”你再怎么做，也形成不了一种规模，如果把所有俱乐部联合在一起，这样才能有实力和规模。这已经是世界各地成功的职业体育联赛早已经证明的规律。

　　记：联赛改革计划中一再强调了为“媒体服务”，能解释一下这一理念的内涵吗？

　　徐济成：当今职业体育联赛的推广有一个重要的规律：把好的比赛卖给球迷，获得门票收入；再把球赛和球迷“打包”，卖给赞助商，获得广告收入。球赛、球迷和赞助商之间的需要用纽带连接，这纽带就是媒体，包括平面媒体、电视、广播和互联网。CBA要走市场化道路，就离不开媒体。因此“为媒体服务”就是为CBA自己服务，通过给媒体提供采访便利条件和新闻素材，方便了媒体的工作，满足了公众对于CBA联赛的兴趣，结果是宣传了自己的联赛，提高了CBA的认知度，这样才能给赞助商和商业伙伴提供最大的价值回报，才会有长期合作可能。媒体是现代职业体育推广中非常重要的一环，是提升联赛整体价值的“催化器”。

　　记：什么样的赞助商是CBA理想的合作伙伴？

　　刘：我们认为CBA理想的合作伙伴是：赞助商是国内外知名企业、具有良好的形象和声誉、能够充分利用给与的回报条件有效开展各类营销和推广活动的企业；是尊重和理解CBA品牌价值的企业；是能够与CBA品牌共成长的企业。

　　记：谢谢你们接受采访，我们和众多的球迷一样，期待着一个全新的、富有强大生命力的新型CBA联赛。 本报记者孙秋峰王春秋（来源：中国体育报）