霍顿的出现是中国足球由感觉时代进入理性时代的标志

　　霍顿提供的只是规范性的框架，缺乏变通和阵容优化

　　足协给霍顿安排的工作应是人力资源部或培训部经理，而不应是总经理

　　足协对“霍总经理”缺乏适当的制约与监督，国奥队也存在国有资产所有者缺位的问题

　　统率一支球队与经营一个企业，本质上是相通的，都需要定战略，抓管理，最后通过好的产品产生效益，使企业得以 永续经营。从经营企业的角度来分析霍顿的功过，也许能让人们多一个视角了解本届国奥队折戟沉沙的症结所在。

　　信心危机

　　首先来看一看，霍顿执教的背景是中国足球界的信心已降至冰点。不仅足协对中国教练失去了信心，包括戚务生、金 志扬、迟尚斌等经历过十强赛残酷洗礼的教练们恐怕在内心深处也产生了强烈的挫折感。最后大家得出的结论是，中国足球靠 自己人摸石头过河是玩不转了。

　　霍顿的出现刚好应了中国足球的当务之急。霍顿有一套自己的理论，尤其是能够通过理论阐述准确地指出队伍的问题 所在，并制定一套相应的解决之道。这一套在国外足球稀松平常的东西，却让中国足协和一批国内资深教头，尤其是像金志扬 、桑廷良等屡遭失败而又摆脱不了凭感觉办事的人深为折服。当然，这种折服并不能证明霍顿水平有多高，只能证明中国某些 本土教练水平有多低。

　　中国足坛的这种变化，与近两年中国企业界所面临的境况完全一样。中国企业界同样掀起了一场“洋务运动”。这场 运动同样是由于中国人在通过自己的努力后发现有些东西是我们自己的知识结构和理论基础所解决不了的。一批批曾经红透半 边天的企业在极短的时间内归于平淡甚至音讯全无，这样的结果让中国企业家们痛感在过剩经济和十倍速生存的年代，再靠自 己的薄力，可能会在黑暗中探索更长时间甚至根本摸不到光明。于是平安保险、实达、今日等企业把国际著名的麦肯锡请进了 家门；联想、康佳等企业引进了SAP和ERP系统。这些企业的企业家都是相当杰出的人物，比如柳传志、陈伟荣、何伯权 等，但是在日趋激烈的竞争面前，他们也深感力不从心，这样的心态，与金志扬、桑廷良等人毫无二致。

　　亡羊补牢

　　事实上，霍顿对中国足球也的确作出了一些贡献。比如说他在中国最薄弱的一环——战术纪律、队形保持方面还是解 决了一些问题。现在中国队明显给人感觉整体队形好了，战术纪律也加强了。霍顿看到了我们的死穴所在，并用基本的常识性 理论和实践进行了弥补，虽然很初级，但也的确管用。过去中国的企业之所以能在短短的几年内将业绩做到十几亿甚至几十亿 ，又能在短短的几年中将家底耗空，说到底也是由于缺乏科学而严格的管理。国外咨询公司或管理软件的作用就在于，他们能 提供专业化的管理模式和手段，这种西方几十年、上百年成功经验的结晶，能保证企业的运作保持相对稳定和安全，使企业不 致于出现低级失误。

　　霍顿的出现，是中国足球由感觉时代进入理性时代的标志，从这一点来说，霍顿是有价值的。霍顿来了以后，中国队 虽然没有质的飞跃，但是至少我们可以赢取应该赢取的比赛了。一个企业也好，一个团队也好，最忌讳的是大起大落，缺乏稳 定性和安全性。有时候，宁愿放慢一下速度，也要控制好节奏，防止阴沟翻船。在规范和发展两者之间，企业首先必须选择的 是规范。

　　失之拘泥

　　但是，在一个企业中，管理制度是不能够一成不变的，它必须随着企业的发展和竞争环境的改变进行调整。否则，稳 定压抑了速度，规范限制了发展，企业肯定是会出问题的。比如IBM，这个曾是IT行业霸主的企业， 由于自大和管理的 繁琐，使自己在面对新的竞争时无所适从，屡屡错失良机。

　　霍顿的问题同样如此。阵型是死的，对手是活的。以不变应万变，那是巴西队那些超级队伍才能干的事( 赛前公布 主力阵容恐怕也是巴西等少数世界级强队可以干的事)。霍顿的排兵布阵失之拘泥，完全不考虑对手的情况而作出变化，对韩 国与对巴林，同样的阵型与打法；输了球以后，仍然照搬过去的打法。这是典型的经验主义、教条主义、本本主义。这就好比 一个企业，十年前卖一个产品走红，十年后还想凭这个产品一统天下，这样的好事，只有可口可乐才能摊上，而可口可乐在世 界上只有一家。微软的首席执行官鲍尔默有句名言：微软唯一不变的就是变化。连微软这样的企业都力求保持变化，其他企业 和团队有什么理由不适时而动呢? 霍顿提供给我们的绝对不是灵丹妙药，它只是一个规范性的框架，它所起的基本作用就是 保证球队不出现原则性的、太业余的错误，但它绝对不是战无不胜的不变法宝。在这个基础上，教练的选材、队伍搭配、临场 指挥等等还有很多配套工作要做，霍顿只懂得照搬基础的那部分，却缺乏在此基础之上的变通和阵容优化。如果说金志扬等人 是小学老师的话，霍顿也不过是中学老师，要想把中国球队带到大学生和研究生的水平，是中国足球强人所难。

　　一个企业在市场竞争中，往往是一个判断失误就导致优势丧尽。摩托罗拉由于忽视数字手机而让诺基亚和爱立信后来 居上；日本企业由于醉心于高清晰度电视而在数字化时代失去传统的优势。两军交战时，指挥员的一个失误同样也会使团队陷 于困境。让我们设想一下，如果第一场比赛，中国队在韩国队进球前的不利局面下以舒畅换下陶伟，以张效瑞换下隋东亮，局 势很有可能就大不一样了。也许中国队根本就没有必要在上海与韩国队拼个鱼死网破。但这样的调整、换人机会一旦丧失，机 遇就再也不可能重现了。

　　管理失控

　　中国足协对于本届国奥队的失败必须承担相应的责任。中国足协是国奥这支队伍的所有者，他通过聘请职业经理人霍 顿来经营这支队伍。按理说，既然经营权交给了霍顿，就该让他全权负责，资产所有者不应随便干涉。但问题在于：一、中国 足协对于霍顿的使用并不高明，霍顿的特长在于战术训练，所以足协给他安排的工作应该是人力资源部或培训部经理，而不应 是总经理，就像联想、今日不应将SAP或麦肯锡的人聘为自己的总经理一样。 改革开放之初，武汉柴油机厂率先改革，引 进德国专家任厂长，结果厂子没搞好，改革夭折；神州集团在与德方合资后，被德方大权独揽，结果销售一落千丈，后来双方 博弈产生的结果是，德方负责自己擅长的生产和科技开发，而中方负责自己擅长的营销，局势迅速好转。看清了货色，才能量 才而用。中国足协在这个问题上失之不察。二、即便是让霍顿做总经理，也要考虑适当的制约和监督，不能完全不理不问，使 企业形成“内部人控制”的局面。到了后期，霍顿将其一干老乡全部带入国奥队，可想而知国内教练朱广沪、唐鹏举等完全没 有置喙的机会。这也就是中国足协，换了万达队或是申花队，王健林或是郁知非早冲进休息室训话了。这个问题暴露了我们体 制上的弊端。国奥队是国有资产，谁都有份，谁都不可能真正关心。王健林和郁知非之所以要肉紧，是因为球队是他们自己的 财产。国奥队也存在着国有资产所有者缺位的问题。