近两年浩泰、超越等健身连锁的价格战术在一定的时间和地域的范围内取得了不错的销售业绩。由于先期不具有大规模的宣传支持，因此他们只能在街边等场所进行广告单派发和投放上形成狂轰滥炸之势。这首先是为了做到在宣传量上的保证，因为平均一年不到500元的健身卡价格似乎可以使他们不用细分他们的受众，大多消费者也不会过于在意这样的“低价品”——倘若每个会员每天去此类澡房洗澡，俱乐部所要负担的水费和电费成本都会超过会员每天近乎1元钱的健身费用。因此，他们的盈利点在于办了卡却不常去健身的人群。

　　和中长线回收投资成本、目标定位和价格处于中上游档次的宝力豪、中体倍力、青鸟等健身连锁相比，低价竞争的企业相当于在运营初期就把全年财务报表上的销售收入完成大半——除非财务上按月结算。因为如果前期的会员数量不能够达到其他档次健身会所的5-10倍，就不能屏蔽本就在先期资金运作上的不足。这既是价格战的基础，也构成了“低价战术”的第一个风险。

　　回笼资金只是开始。更大的风险是在客户服务方面。健身服务业顾名思义，卖的不是健身器材，而是服务。低价战术必然要想尽一切办法节省成本，节省人力，采购相对划算的健身器材，因此健身业的价格竞争注定无法打高附加值的价格战——只要你是会员，在你得到了低价的优惠之后，也就意味着你没有办法去苛求其服务。

　　走流量，短期内迅速回收现金流的商业模式在服装行业已经有无数阵亡“先驱”，健身服务业走这种模式需要通过不断保持开新店的速度才能支持整个资金链的健康，因为它的循环总是要回到销售的前端——开新店的大部分资金来自开店前的大量预售。倘若客户续卡数量长期只维持在业内盛传的15%-20%，一旦开新店速度放缓，而资金链一旦坍塌，难免产生亚历山大会馆般的后果。连带还会影响到上游器材供应商的订单需求，乃至就业率等利益相关者。

　　在国内健身服务业这样一个尚未成熟的业态环境里，打价格战的资本显得尤为重要。而敢于打价格战的健身俱乐部并不是在进行创新的尝试，因为在单一领域中执行单一的模式，客观上确实很容易被人模仿。何况任何新的商业思维在维持1-2年内，都会经历这样的过程：创新——被抄袭——被超越。

　　可以预见的是，今后的价格战跟进者们肯定会有N家。如今靠低价战术打出低端市场的品牌后，市场上已经出现了此模式的效仿者，但是靠这种抄袭式借鉴能得益的企业估计不会超过三家，因为倘若达到十家，则大家的日子势必都会不好过。因此，只有在很多细节方面下足营销功夫，才能给好的商业模式加一道营销防火墙。