在一栋白色小楼中，中国电视内容工业化流水线生产实验正在进行。

　　西三环这栋白楼中的民间电视内容制作公司--北京光线电视传播有限公司甫一问世即被冠以多顶先锋的帽子。屡被报刊提及的是其趟路制播分离，寻找民间资本在传媒业的生存空间，以及在娱乐内容包装上手法前卫。但是，对于产业化意味日渐浓厚的中国传媒业而言，这家运作了两年多的民间公司的意义决不仅止于此。

　　光线电视眼下每天能提供2小时自主版权的新节目内容。在中国，这样的内容规模和供片能力与省级电视台的一个频道相当。这个数字不可小觑。不过，是什么力量支撑起了这个数字？光线电视在这一点上的尝试更具探索意义。

　　专事节目制作的公司依赖高质量内容以立足。但是，一个PC制造商很容易将每台PC的质量都控制得整齐划一，而生产非标准化信息产品的传媒如何使不同刊期的内容像不同批次的PC那样长期保持稳定的质量？国内传媒的生产流程一直以来柔性太过而刚性不足，几乎缺省了这一课。

　　这还只是质量控制的部分。延伸到前期的决策和后期的市场与销售，无论是做谈话节目还是做综艺节目，是做科教片还是做新闻，假如有一套类似于企业完整经营链条的体系，将媒体内容的定位、创意、策划、制作、包装、市场、发行、广告直到周边派生产业一股脑儿装进去，这套体系既是节目生产的流水线，也是产品最终实现价值的生命线，那么，在这个有点像好莱坞的媒体梦工厂中，也许国内传媒的生产运营可能摆脱传统决策和生产方式过于随意、总体质量受过多不可控因素制约、销售环节与生产流程过于脱节的困境？

　　全球最大传媒公司之一维亚康姆(Viacom)的中国区总裁李亦非曾感慨说，国外传媒公司的赚钱方式说起来很简单，实际上就是以一套运作机制在全球复制，就像可口可乐的配方，全球通吃。

　　中国传媒有可能实验出这样一张配方吗？

　　光线电视的先锋价值因此凸显。

　　"对电视，我们有e.些新做法"

　　9月，光线电视的新节目《体育界》将登场。

　　光线电视对刚刚开始释放能量的中国体育产业前景看好。以娱乐节目起家的光线电视探足体育，基于如下判断：体育与娱乐天生相似，体育是娱乐的延伸。

　　不过，光线电视在体育这个新领域之所以很有些底气，很重要的原因是，之前两年在系列娱乐节目的市场化操作中摸索出的一套运作体系和模式，如果根据体育的特点加以改造，使得新节目《体育界》也获得娱乐节目那样的成功，那么，由光线电视总结出的这套模式将被证明可行，并将在重复使用中得以完善而更具价值。

　　从光线电视总裁王长田谨慎的介绍中，可以看出他的这份"野心"。王长田一再强调，光线电视最核心的价值，不是几个收视率不错的节目，而是逐渐建成的由创意、策划、制作、包装、发行到广告的这套体系。

　　这套体系显然还只是雏形，王长田现在打算将其复制到体育节目中去，使之再次得到打磨。同时，娱乐节目也在拓展，一档暂名为《娱乐开讲》的谈话节目正在积极运作中。光线电视的策略是，继续巩固娱乐传媒领域优势的同时开辟体育传媒市场。他们甚至有更大的胃口：将娱乐与体育确定为支柱领域，先从电视节目切入行业，在取得行业传媒的优势地位以后，再进入娱乐与体育的产业开发。

　　最后一条当然还是远景。当前光线电视要做的是，把体育内容装进娱乐的模子里，即把报道内容细分为信息资讯类、人物欣赏类、现场展示类，走重视娱乐性的路线，将自己与其他体育节目鲜明区别开来。从资讯类的《体育界》切入体育领域后，再迅速向其他类别的体育节目扩展。

　　光线电视在娱乐类报道中已经尝足了扩展的甜头。先后推出的《娱乐现场》、《海外娱乐现场》、《娱乐人物周刊》、《音乐电视风云榜》系列节目同时运作，至少有3大好处：在广告经营方面，光线电视可以为客户提供多种广告组合套餐，广告商可以有很多选择；在节目发行方面，3档节目每天播出，电视台不能随便调整播出时间，保证播出稳定，很容易令观众形成收视预期和习惯；在节目制作方面，一个大牌歌星的采访内容至少能以不同报道角度进入《娱乐现场》、《娱乐人物周刊》和《音乐电视风云榜》，达到内容资源共享从而降低成本。这样的播出平台对那些忙着赶场的明星颇具吸引力，又省事又覆盖大量观众，明星们也乐于配合。而明星频频眷顾也使得这个平台越来越权威，内容资源越滚越大。

　　资源共享不仅限于内容。在整个生产流程中，策划、创意、制作、包装、发行是每个节目都必须涉及的环节，光线电视从组织结构的设置上摈弃了传统电视台即便是同一频道的不同栏目也各自为政、五脏俱全的制作体系，各生产环节同时负责操作各档节目，变传统的节目、频道的事业部制为直线职能制。这样，各个环节在同时运作不同节目的集中式生产中得到磨练而有可能做到最好；规模化生产也能比较好地解决质量均一的难题。

　　光线电视的组织结构基本依流程而定，对一个新节目来说，首先要经过由4人组成的策划部，这4个人的职责就是冒新点子；其次是市场部调研；项目被确认为新的发展方向以后，市场部开始寻找广告机会，这段时间一般要持续好几个月；接下来是创意阶段，由策划部与总裁、副总裁、主编组合成的创意班子拿具体栏目方案；其后是制作部将采集来的素材做成样带；样带交给包装环节，由9人组成的"光线包装视听工作室"以统一的风格完成节目包装；样带出来以后便是发行的跟进，例如《体育界》节目是7月17日正式诞生的，发行部需要在8月底将节目送达最有广告价值的21个城市的电视台，而且《体育界》还可借用以前节目的网络发行出去；与发行同步的是媒介部与广告销售部的运作，媒介部一方面与电视台广告部接洽，根据播放区域的不同制订广告价格，并随着发行推进情况及时调整广告价格，另一方面向负责制订串联单的制作部门安排广告订单。

　　制作《体育界》的念头始于去年，但实际的调研在今年4月展开。两个月后，节目进入实际操作期；一个月后，《体育界》问世。这样，一档新节目推出的全过程花费了3个月时间。而据一些有经验的电视制作人介绍，不算发行与广告销售等环节，光是从栏目方案到拿出样带，电视台至少得3个月。光线电视留给《体育界》先期推广的时间只有两个月，他们希望到9月15日，光线电视有能力提供每日一期每期30分钟的《体育界》节目。

　　以上是新节目的操作模式。日常播出的节目制作按栏目分为不同小组，小组人数根据节目采集量大小和复杂程度而定，日播节目少则七八人，多了也只有十七八人，而周播节目只有五六人。之所以效率高，原因在于大部分环节是共享的：各小组成员主要负责素材采集、文稿和前期编辑；前期选题方面，由一个两人组成的艺人统筹组负责为所有节目提供选题，即所谓的重要选题，再加上一线记者随时挖掘的线索，足以保证节目选题的质量、数量和多样化；后期制作和包装等一系列相对标准化的操作都有专门的部门担当；在质量控制方面则有评审制度。

　　运作体系力量强大，李亦非说这才是国际传媒真正的武功。与此同时，一本宣称"传媒力量优化生活，娱乐因素改变经济"的书--《娱乐经济》(作者是传媒与娱乐研究专家米切尔.J.沃尔夫)已风靡中国。媒体工业化生产体系，是媒体产品大规模生产从而撬动娱乐经济的前提。

　　这个时候，光线电视办公大厅上方悬挂的大字标语"对电视，我们有e.些新的做法"，意义非比寻常，尽管整个光线电视的运作还有许多可推敲之处。

　　从"以产定销"到"以销定产"

　　8月，一档曾在全国120家电视台播放的电视节目《网络天下》和观众说了再见。原因是节目的供应方--光线电视决定停止该节目的制作。王长田对这个在互联网最狂热时期诞生的节目流星般划过的解释是：跟着行业犯了个错。

　　大环境的起伏肯定是原因。但其中一定也有决策的问题。王长田总结经验，生发出两点感慨：一是业务方向要依托产业环境，背靠大树才好乘凉；二是业务拓展最好能与已有的资源搭上关系。

　　因此，进入体育时的王长田要理性得多。首先，他考虑的是全方位广告平台。光线电视的系列娱乐节目观众群主要是年轻女性，节目再精彩，也只能拉动日用消费类广告。而机械、电子等更广阔的广告空间，他们就只能垂涎了。

　　经过广告分析确立节目方向之后，光线电视的发行部门开始在各电视台调研和分析电视台节目编排规律和收视率，为其体育节目寻找空间。

　　接下来才由制作部门做出《体育界》样带。7月27日的《体育界》看片会上，到场的体育界明星和体育媒体人士对《体育界》"娱乐化、明星化、故事化"的报道角度称赞有加。尽管反响不错，调研还是没有停止。

　　市场部随后展开了分3部分进行的全方位调查：一是观众，了解他们对节目的需求程度；二是广告主，调查他们对这样一个栏目的广告投放热情；三是电视台，调查他们对该节目的兴趣。调查结果反馈到制作和发行部门，制作部门能拿到翔实数据和分析来改进内容，负责销售的发行部门也有了数据支持。

　　《体育界》的前期运作，已经和当初完全凭电视人和新闻人对市场的感性认识和直觉决策的方式拉开了距离。通常电视内容制造商一门心思靠节目质量的精雕细琢来打开销路、争夺市场，“以产定销”的生产方式，虽然在市场需求方面不无探索(如收视率调查等)，但思维方式的根本出发点不是市场，而且操作方式粗糙，结果可信度低。光线电视要走的是先找买家、“以销定产”的传媒产品经营路子：新产品诞生之前，先找人买单(广告)，再通过调研寻找市场需求，然后才开工生产。

　　从娱乐节目到体育节目，光线电视最大的进步是经营模式变了！生产方式的飞跃意味着光线电视已经走出了一般节目制作公司“内容为王”的思维定势。对一个靠内容产品生存的企业来说，“内容好”重要，还是“能让内容好的方式”重要？“内容为王”产生出的是好的产品，而经营体系和机制才是“内容为王”的保证。就像一个普通的企业，单靠一个产品，好日子过不了多长；掌握了出好产品的方法，才可能有持续的发展。

　　王长田比较得意于光线电视在这两年间完成了以产品为导向到以市场为导向的转变。这也使得光线电视在民间电视制作公司的群落中再次显得与众不同。据了解，类似的公司仅北京就有100多家。但是，这些公司的命运却各不相同。有些与光线电视几乎同时诞生的民间电视制作公司，在被称做"媒体投资年"的今年，却感到难以为继。据业内人士透露，北京另一知名民间电视制作公司--嘉实广告有限公司的负责人封钢已经表示愿意与光线电视合并，并希望王长田执掌新公司大印。而在两年前，嘉实广告与光线电视还被视为民间电视制作两种不同模式的代表分别被媒体追踪。

　　王长田认为，民间电视制作公司未来的发展方向是节目辛迪加(同行业企业通过签订产品销售和原材料采购协定而建立的供销联合体，是一种企业联合体的形式，在国外娱乐传媒业很普遍)，专做内容的公司应该有较大的生存空间。目前一些民间电视制作公司衰落，最主要的原因在于，他们没有把节目制作公司当作一个普通企业那样来经营。"以销定产"在初期是可行的，但随着竞争加剧，若没有生产方式的变革，企业根本就长不大。品牌决定价值尽管媒体比其他企业更有条件树立公司品牌，但在事业部体制下，媒体通常很难形成整体形象，而且为自己的节目做宣传也刚迈出了第一步。

　　但光线电视认定，一档或几档节目受追捧是远远不够的；只有把品牌打响了，旗下出品的各档节目的价值才更容易被承认。节目新锐时尚，风格独特，光线电视要让节目的风格提升成为公司的形象，树立公司的品牌。

　　在这方面，光线电视可谓挖空心思。光线电视的公司标志是"e."，于是在节目的话筒标、压角标等各种包装上都有"e."露脸，所有能用"e."替代的字眼如"一"、"意"等全部以"e."标出。公司宗旨"对电视，我们有e些不同的做法"也用了"e."，极尽所能从视觉、听觉上强化"e."的形象。光线电视还通过举办演艺活动提升品牌知名度，同时活动内容又可以成为节目素材。

　　电视台的节目组要打响的是栏目名称，而内容制作公司希望，扩大公司品牌的影响。去年年底，光线电视节目名称中的"中国"、"世界"和"报道"等字眼被相关管理部门认为属中央级电视媒体专门用语而被责令去掉，原先的《中国娱乐报道》、《中国网络报道》变成了《娱乐现场》、《海外娱乐现场》、《音乐电视风云榜》和《网络天下》，但节目并没有受到太大影响，这与公司的品牌不无关系。　　"e."代表光线电视的形象，在娱乐电视媒体中象征了权威。因此，当光线电视挺进体育领域时，体育圈人士的评价是：能做好娱乐的媒体，自然能做好体育。而光线电视希望，"e."标志不仅能代表一个新锐的娱乐媒体，也能成为时尚的代名词，未来光线电视准备进行的相关娱乐、体育等产品开发也会归拢于"e."大旗下。

　　光线电视以其在娱乐圈中的号召力聚合了越来越多的娱乐资源，从而可能在娱乐产业的经营上找到发展空间。商业演出、经纪人业务、音像制品等多种媒体平台的多方式经营都在王长田的考虑之中，不过他只能一步一步来。现在王长田正在积极进行创建演艺学校和娱乐研究院的可行性论证工作。

　　王长田说，这是个无法直接衡量投入产出的项目。他希望藉此积累资源、加强研发、扩大品牌影响力。王对娱乐研究院的规划是，建立中国的娱乐博物馆、娱乐业资料库，"用于确立娱乐业的行业标准"，从而设立光线电视具有权威性的电影、电视奖项，将明星按照星级划分。也许王的远景是：中国好莱坞的幕后操纵者。

　　光线电视在今年4月就曾尝试过有助于其"树立行业标准"的活动--首次"音乐风云榜颁奖典礼"，虽然还比不上维亚康姆与中央电视台合办的"CCTV-MTV音乐盛典"的影响力，但还是聚集了150多位内地和港台的明星大腕。光线电视希望能将这样的音乐奖项搞成中国的格莱美--权威并令参与者引以为荣。

　　公司重构？

　　光线电视很不愿意告诉别人它的收入，王长田也只是模糊地说，2000年的收入是1999年的10倍，2001年上半年是2000年的1.5倍。光线电视今年拥有的广告时间按广告报价折合达到10亿元。几番周折，记者才终于打探到光线电视1999年的收入约为400万元，如此算来，光线电视今年上半年的广告收入应该不少于6000万元。这个数字基本得到该公司人士的承认。

　　快速发展的光线电视不再满足于靠自我积累滚动发展。最近，光线电视开始注意业内一些有特点的小公司，计划吃掉小鱼，壮大自己。

　　光线电视并非没有发展的瓶颈。最明显的是公司治理结构和管理方面的问题。王长田在光线电视的股份为80%。有投资人建议说，光线电视当务之急是引进外部资金，规范公司制度和法人治理结构，使之具备有更大作为的可能性。

　　王长田的反应是，投资人的说法也不一定全对，可以拣对的听听。公司经过不断调整，目前管理上基本上没有太大问题。但有意在国内资本市场上市的王长田也清楚地认识到，公司下一步需要进行股份制改造。他自称"我需要一个胸襟……"。所谓的胸襟是指，在利益重新划分之时，自己舍得抛多少。不过，这也许不仅是胸襟问题。

　　现在，王长田已不再提做"中国的时代华纳"了。这说法曾让业内人士讥讽为不自量力，是王穷其一生也不可能达到的境界。但光线电视依然沿着时代华纳划过的痕迹亦步亦趋。王长田说："看看国际上的娱乐传媒公司是怎么过来的，光线电视自然就知道该怎么做。时代华纳是个跨媒体的公司，我希望光线也能实现这样的结构。而且时代华纳既是世界排名第一的娱乐集团，又是排名第一的传媒集团。娱乐与传媒的结合就是光线的发展方向?quot;

　　在通往这个目标的路上，光线电视的摸索刚开了个头。

　　光线电视的成长性

　　1999年，公司收入约400万元；

　　2000年是1999年的10倍，收入约4000万元；

　　2001年上半年的收入是2000年的1.5倍，约6000万元。

　　目前发行节目换来的广告时段(指今年)若按广告报价折合，能达到10亿元

　　光线电视成本支出概况

　　娱乐节目直接成本(每期约6到8万元)；

　　《海外娱乐现场》国外素材的购买费用；

　　人力成本(约160人，人均约5000元/月)；

　　专业设备(去年以近百万元购得监播系统)；

　　其他(器材、演播室、办公场所、办公日耗等)；

　　为打造新节目《体育界》投入2000万元

　　中国电视节目制作三方势力

　　国有：电视台；

　　混合：挂靠一些国有机构、与民间资本混营，如赛迪影视；

　　民营：纯粹民营，最早以私人资本为主，大多由电视人下海创立，而后一些看中这一领域赢利空间的广告公司和电视节目发行商也向此领域拓展，今年的媒体投资热也带动了不少风险资本的进入。由于政策限制，这些公司提供的节目至少要在名义上和电视台合作。因此，也有不少电视台的制片人另建班子，打着电视台的牌子做民间电视制作生意。

　　王长田，36岁，学新闻出身，曾为《中华工商时报》记者。1995年进入北京电视台创办《北京特快》，其新锐风格开始形成。1998年10月离开北京电视台，创办北京光线电视策划研究中心，较早开始尝试"民间电视制作"。2000年11月，改北京光线电视策划研究中心为北京光线电视传播有限公司，自任总裁。其出品的以《娱乐现场》为代表的系列节目成为娱乐报道方面的权威电视节目。

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