7月13日申奥结果揭晓的不眠之夜，可口可乐的送货车将奥运纪念金罐送到了分别位于东南西北的几家大型超市

　　7月13日，不寐之夜，当13亿中国人企盼萨马兰奇口中那个一字定乾坤的“Beijing”时，可口可乐公司的几辆送货车正衔枚疾走，潜行在北京的街道上，它们的目的地是分别坐落在北京东南西北的几座大型超市，为的是赶在第二天大清早超市开门前将一种庆祝北京申奥成功的特制“金罐”饮料摆上货架。

　　可口可乐的这款申奥成功特别纪念金罐，以代表喜庆的金红两色作为主调，加入了长城、天坛等北京的代表性建筑以及各种运动画面，罐身图案中央，可口可乐从古典弧形瓶口飞溅而出。纪念金罐共限量生产3万箱、72万罐。

　　可口可乐公司的有关负责人表示，可口可乐公司与世界上200多个城市都有紧密联系，不管哪个城市申办成功，可口可乐对奥运支持的全球策划在这之前就已经确定，不过可口可乐公司还是以推出纪念金罐这种方式表达与中国人民一道庆祝北京申奥成功这一历史时刻的心意。为了纪念金罐在申奥成功的第一时间与北京市民见面，其中一部分在申奥结果揭晓前即已预制，万一申奥失利，则会全部运回销毁。

　　可口可乐人士称，经过这几天，纪念金罐基本上已销售一空，以至于公司自己对外赠送也需“罐罐计较”，由于被认为具有收藏价值，一些市民甚至打开整箱的可乐从中挑选具有特殊生产日期和编号的可乐罐。

　　可口可乐公司北京区业务副总经理毛迪忠接受采访，谈奥运金罐策划案

　　关于策划案成功的核心：

　　问：从经济角度，可口可乐奥运金罐是一个不错的营销个案，它的创意是怎么来的？

　　毛迪忠：通过分析我们认为这次北京申奥成功的可能性很大，是一个很难得的机会，至于采用何种形式利用这个机会，也曾经有过很多初步方案，单单纪念罐的设计就有十几个，后来经过一系列消费者调查，最终选用了纪念金罐的形式以及目前这种图案，包括中国的代表性建筑和不同的奥运运动场面，而金色代表胜利，可乐从瓶口飞溅而出则呈现一种开香槟庆祝的效果。

　　问：给人的感觉是，这个策划案成功的核心是反应速度要非常快，在第一时间让纪念金罐跟消费者见面对可口可乐这么重要吗？

　　毛：这次纪念金罐限量发行3万箱、72万罐，大部分是7月13日以后启动生产的，但为了能在第一时间面世，从6月27日开始就生产了一小批，我们选在家乐福、华普、华汇、京客隆、亿客隆几家进行销售，为的是纪念罐在申奥成功第二天在北京东南西北的每个区都能出现。这个策划案的第一创意就是反应快，之所以强调这一点，为的是体现可口可乐是不同的，独特的，快速的，是竞争对手做不到的，只有可口可乐才会有这种反应。

　　点评：将反应快作为整个创意的第一要素并不难想到，但是操作起来有一定难度，为了保证第一时间面世，纪念罐要事前设计、制造，一部分还必须预先灌制，从晚上10点申奥结果揭晓到第二天早上超市开门，时间不到10个小时，要完成奥运金罐的运输、上货，还要准备情况一旦有变全部运回销毁，这需要一定的资金实力和顺畅的营销网络。

　　关于策划案的风险性：

　　问：听说如果申奥失利，已经预制的纪念罐要全部销毁，如果这样，损失会有多大？

　　毛：这批纪念罐本身成本就高，一方面是由于包装颜色不一样，另外也由于批量生产的量小，增加成本起码20%以上，但卖的价钱是一样的，如果已经生产出来的全部回收销毁，损失也在几十万元以上，但这个方案仍然是我们经过平衡风险后，认为风险比较小的一个方案，比如作为替代方案，我们可以在7月14日组织一个非常大型的庆祝活动，这需要很大量的投入，但一旦申奥失利，风险也很大。

　　问：如果申奥失利，已经预制好进入超市的纪念罐万一流失出去，是不是也是一个风险因素？

　　毛：我们对送出去纪念罐的数量每一罐都进行了登记，派专人负责，严格控制，如果申奥失利，每一罐都要送回来，不可能流通到市面上。

　　点评：申奥结果的不确定性是决定在第一时间进行奥运行销的企业都无法避免的风险，可口可乐应对的办法看起来比较笨，一旦申奥失利全部运回销毁，如此损失大，但操作性也强，风险被控制在最小范围。另外，要保证每一罐发出的可乐都能运回销毁，也需要企业平常有比较严格的内部管理。

　　关于策划案的效果：

　　问：销售的结果怎么样？

　　毛：基本上全部卖光了，我们公司对面的华普超市14日晚上就全部卖完，家乐福、华汇15日也已售罄，很多市民是买来收藏，有意思的是许多市民表现得很在行，他们在一堆的可乐罐中挑选特定生产日期和编号，像13日生产的就比14号生产的受欢迎，纪念罐底有从11到17的钢印，为了收集齐全有人就干脆将整箱可乐打开一罐一罐地挑选，因为这样，我们在超市的堆头被翻成了罐底朝上，应该说效果之好也出乎我们的预料。

　　点评：营销结果令人满意是因为纪念罐和申奥成功是一个值得纪念的日子相吻合，很多人购买是为了收藏，纪念罐实际上改变了属性，由消费品变成了收藏品，但可乐本身不能长久保存，因此作为收藏品是否合适值得商榷，不妨采取将纪念罐与一些纪念品配套销售或赠送，效果可能更好。

　　结论：奥运商机尽人皆知，可口可乐自1928年起就一直是奥运会的赞助商，对此自然心知肚明，因此北京申奥成功后它的快速反应是可以预期的。符合一个跨国公司的做派，可口可乐宣传重点放在了与中国人民共贺申奥成功的企业形象上，而不增加销售额。而具体方案也符合老牌大公司的作风，积极快速同时稳妥，但实行起来却需要资金实力，良好的营销网络以及平时严格的管理，这一点倒是其他企业不容易仿效的。总的来讲，可口可乐奥运金罐的营销方案属于一记正招，而不是那种炫人耳目的另类营销，表面上看略显创意不足。

　　背景：赞助商的奥运之战

　　从1928年起，可口可乐成为奥运会的赞助商，奥林匹克赞助商分为奥运会全球赞助商、国际奥委会赞助商、冬季奥运会赞助商、夏季奥运会赞助商、国家奥委会赞助商和奥林匹克代表团赞助商。

　　奥运会全球赞助商的投入最多，每个公司约2500～4000万美元，除提供资金支持，还提供重要技术服务。这些商业伙伴对奥运会巨额投入主要是为取得附有奥林匹克标识产品的专营权。商家可得到以下回报：

　　①良好的公众形象；②奥运会期间的款待；③广告与促销机会，奥运会电视转播中的广告优先权；④网点经营权、橱窗机会；⑤隐性的营销保护；⑥知名度。

　　它们提供的收入占奥林匹克总收入的30%。按照历届奥运会已定计划，国际奥委会将从11个行业(如快餐、饮料、通讯、电脑、保险)中选出顶尖的公司(如可口可乐、IBM、柯达、麦当劳、松下、三星、UPS、维萨信用卡公司、施尔、奔驰)进行排他性赞助，赞助的总和接近4亿美元。

　　赞助商间的生死角逐在1984年洛杉矶奥运会期间就达到沸点，当时的奥运会主办人尤伯罗斯利用各竞争对手势不两立的竞争心理，制造竞争，从而获得丰厚的赞助费。

　　他规定奥运会的正式赞助单位只接受30家，每个行业只选择一家，每家至少赞助400万美元。这种方式使参与者比以前少得多，但每家的起价却比以前的几届总赞助高出几倍。

　　果然，竞争对手面对这样的选择，要么不惜代价击垮对手，独步天下，要么被对手击垮，拱手让出市场。根本没有私下达成协议的回旋的余地。各大公司只有全力投入无情的竞争。

　　奥运会是饮料公司的狂欢节。可口可乐与百事可乐历来是对头，每一次奥运会两家的竞争都比金牌争夺更激烈。1980年莫斯科奥运会上，百事可乐下大本钱占了上风，结果打开了原苏联的市场。可口可乐对此耿耿于怀，发誓在此届奥运会上报仇。为此，可口可乐一下子将报价提高到1300万美元，是底价的3倍。不给百事可乐任何余地，果然一举成功，成为饮料行业的独家赞助商，而真正的得利者却是尤伯罗斯。

　　随后，尤伯罗斯又将战火导向胶卷行业。在这个行业，美国的柯达与日本富士的竞争并不比同是美国的可口可乐与百事可乐的竞争要逊色多少，当尤伯罗斯亲自找柯达公司要求赞助时，固步自封的柯达决策者并没有意识到竞争的激烈程度，仅愿出100万美元，而日本富士公司决策者却充分意识到行业唯一的重要性，同意以700万美元买下本届奥运会的胶卷独家赞助权。等到柯达公司醒悟时，绿色的富士胶卷已席卷美国市场，柯达公司后悔不已，然而为时已晚。

　　接着，尤伯罗斯又策动了汽车、电器、钟表等行业各大公司的竞争，在硝烟弥漫的激烈战斗以后，1984年洛杉矶奥运会组委会共收到企业赞助3.85亿美元，而上一届赞助商达381家公司，总赞助仅为900万美元，还不及可口可乐一家公司的赞助费。(据余艳波文）

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