郑彬

　　救市方案

　　方案Ⅰ：12支队伍主客场双循环，共计14周，最少12个主场，最多17个主场。篮管中心不再下拨经费，下放权益由俱乐部、赛区经营，我们只保留联赛的总冠名权和赛场正面

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4块广告及赛场中圈广告，负责裁判员费用支出和奖励经费。其它广告权益均下放各参赛俱乐部及赛区，扩大各赛区、各俱乐部经营推广的空间。

　　方案Ⅱ：12支队伍分两组双循环加与另一组单循环，共计11周，最少9个主场，最多14个主场。推广权如第一方案。而且篮管中心也将不把CBA的转播费下拨给各俱乐部，这笔资金将全力支持WCBA取得更好的转播效果。这个方案很多CBA的俱乐部也觉得眼红。

　　在东莞召开的联赛总结会上，广东女篮赛区代表讲了一个故事：有一次到北京首钢看比赛，售票处门口写着“票价——三元至五元”。这位代表感到很好奇，随后问售票员：“女篮票价多少钱一张？”售票员答：“有三块的，有五块的。”“怎么女篮的票卖得这么便宜？我要五块的。”售票员好心劝道：“您不用买五块的，买三块的就可以坐在第一排看，没有多少人看。”这位代表大感诧异，又说：“那您给我20张吧！”“20张？”售票员也吃了一惊，“我到哪给您找这么多张去啊，我这卖票的从来也没有过20张这么多！”

　　一名赛区负责人表示，目前关注女篮比赛的人群大多是中老年。那么该怎么扭转局面，吸引青少年观众，让女篮比赛更有魅力呢？种种实践表明，脱离了单一运动队形式，对球队，对球员，对观众以及上座率一系列方面都是有利的。比如目前国内办得最成功的辽宁女篮，就是一个鲜活的例子。这说明俱乐部还是有基础有能力把女篮做得更好，也能把女篮市场开发工作做得更好。

　　在三个赛季中，WCBA一味地沿用男篮的管理运作方法，统一运作，统一拨款，忽视了地方的积极性，事实证明是不成功的。篮管中心副主任王渡在总结报告中指出：三个赛季以来WCBA联赛的推广工作一直没有突破，在与新闻媒体、电视台的合作方面有欠缺，社会关注度不高，WCBA品牌价值没有得到提升。每年的亏损额都在增加，三年总共亏损1400万。WCBA转播工作因主播台直播极少，录播时段安排不好(多在凌晨3点)，整个转播场次减少，收视率降低，严重影响了女篮联赛的推广和市场化运作。由于受经费的限制，女篮联赛采用分组循环比赛的办法，主场只有5场比赛，限制了主场的经营。长此以往，不利于女篮市场的培育，将会影响女篮的职业化建设速度。

　　因此，篮管中心提出了新的方案，全力为WCBA救市。首先，下个赛季WCBA仍保持12支队伍(包括本赛季的11支队伍，加上今年乙级联赛升入的1支队伍)，进行单循环或分组循环形式的常规赛。在商业推广权益方面，篮管中心不再下拨经费，下放权益由俱乐部、赛区经营。

　　针对女篮商业权益下放问题，篮管中心表示：目前我们俱乐部基本上是单一的运动队形式。从市场经济条件下，一个职业俱乐部的建设来讲，它应该是一个面向市场的经营实体，承担一些市场开发的权益和义务，这也是职业俱乐部必须要走的路。另外一方面，经营联赛的商务开发，有利于俱乐部在市场中寻求自己的位置，有利于WCBA整体市场的培育，有利于WCBA品牌的建设。

　　篮管中心将为各俱乐部提供更好的电视转播条件，以便提高赞助商的回报率。篮管中心考虑将这个赛季男篮的电视转播费用不再下拨各俱乐部，用于支持女篮新赛季的电视转播。篮管中心将协助赛区同俱乐部进行协商，由赛区来承担经营开发的工作。但前提是必须把俱乐部的利益体现在经营开发工作中，经营开发的经费也必须给予俱乐部在联赛中用于基本支出的部分，也就相当于篮管中心联赛中应下拨的那一部分资金。