专访是在姜丰年在上海新浪的办公室里进行的，由于在上海的时间少，这个办公室是他跟同事Share的，所以属于他自己的东西不是太多。但很快我还是发现了一本乔丹的影集，姜丰年说乔丹是他的偶像。旁边放着的高尔夫球杆也是他的，姜丰年说自己还没开始打高尔夫，但要抗拒这个诱惑越来越难，因为打高尔夫已成了与客户联谊的一种方式。

　　除了身高，姜丰年言语的缓慢得体、举止的沉稳风度都无法让人相信他曾是一个篮球

运动员。不过他说：“运动员不一定就是‘头脑简单，四肢发达’，好的运动员头脑也好，比如姚明就是智商、情商都高。”

　　“我动作很慢、讲话也慢，但我性子急。”专访就是在这样不紧不慢的气氛中进行的……

　　人事更迭不影响我们

　　记者：当初创办华渊网，后来和四通利方合并的时候，有没有想到新浪会发展成现在的规模？是什么使新浪至今还是华文第一大网站？

　　姜丰年：当时只是觉得互联网会成长很快，但具体会长成什么样子，它会是怎么样一个盈利模式，在当初想象不到。中国现在的情况，与我们当初看到的美国互联网成功的模式又有很大的区别。我是一个国际人，出生长大在台湾，现在定居美国加州。但如今在台湾我被看作是“外乡人”，在美国又是“少数民族”。不过这样的背景也有助于我的企业观，我不会划地自限，我可能犯了不少小的错误，但大的决策，可能比一般人看得更远一点，所以能成就今天新浪的地位。当时我和志东的决定，对他、对我而言都是蛮冒险大胆的，可以说是前无古人，至今也后无来者——一家以台湾和美国为主的公司与一家大陆的公司对等合并。从企业来说，它失败的几率很大。而且当时(1998年)互联网刚刚起步，大家想象不到今天的状况。我们决心要合并，总共只花费了3个月时间，合并后重新命名，在国内IT界造成很大轰动。互联网主要就是看谁“圈地”早、大，我们出现得比较及时，当初合并的时机点掌握得比较好，“新浪”的诞生引起了众多媒体的高度关注，品牌打得好。再加上我们的团队，纵然有一些人事的变化，但基本的骨干都非常优秀，尤其是我们的新闻团队的总编辑陈彤。我听到过无数对我们新闻质量的赞美，我想至少在这个领域，我们毋庸置疑遥遥领先，而且这个优势还会持续下去，因为新闻阅读习惯根深蒂固。

　　记者：不过这几年里，新浪还是几经人事更迭，会有一些影响吗？

　　姜丰年：新浪有瑕疵，但不会影响我们的地位。有句话说“铁打的营盘流水的兵”，台湾叫“铁打的衙门流水的官”，新浪一直强调团队的特色，相对来说我们不突出个人的色彩。所以说品牌是要持续的，人事会有一些变化。

　　记者：从王志东到茅道林再到汪延，对于新浪的三位CEO，您的印象如何？

　　姜丰年：我认为他们都是新浪很优秀的CEO，没有他们的努力和贡献，就没有今天的新浪。我认为他们在新浪的不同阶段，都有相当了不起的贡献。不管当时是不是有什么不愉快，现在我和他们都保持着相当好的关系。其实每个人的领导方式都不同，比如我就是“无为而治”，讲难听点是“这个董事长不大管事儿”。有的人是强势领导，有的人是充分授权，各有各的优势，他们的领导风格不同而已。

　　记者：王志东，他是新浪第一任CEO，又是合并时的参与者，对于他的离去，你有什么感受？

　　姜丰年：当时确实“天人交战”，我感触特别强烈。严格说，新浪的创始人就是志东和我，那时很想有个冲动——我们共进退吧。但这样的想法是比较“徇私”了，成全的是朋友的道义，可能会误了公司。

　　因为当初志东离开的这个决定影响太深远了，公司里也人心惶惶的，在这个时候，我必须要顶住，公司还有几百个员工，我们还是要往前走。所以说，我那时是相当痛苦的，于私，我理解志东的感受，于公，我必须站在新浪的立场，当好董事长。而且当时大家对我不是非常了解，因为公司上市以后，我觉得自己可以闲云野鹤，但这个事发生以后，我被迫背负这个使命走上前台来稳定军心，让新的领导班子继续带领大家前进。到现在为止，我和志东的关系还是非常好，我们经常联络，我也希望他的公司越做越好。

　　网络游戏方面已经失去先机

　　记者：必须承认，新浪在短信和网络游戏两块进入得都比竞争对手要晚一点，在决策方面是否存在一些问题？

　　姜丰年：我们的短信虽然起步晚了，但从目前来看，我们的短信收入已经成为第一名。这可能与我们收购“讯龙”有关，收购以后的整合速度和效果都超过了预期，而且使得新浪短信的收益首次超过广告。新浪虽然起步晚，但我们可以后发制人，挟着我们第一的品牌，通过收购，变成龙头。一开始，我们还担心过“迅龙”是否适应新浪的文化，但整合出乎意料的顺利。

　　游戏方面困难一点，引进《天堂》是迟了一些，虽然这是韩国排名第一的网络游戏。网游的用户附着性非常高，谁先卡位圈地、抢占市场很重要，因为一般用户玩惯了一个游戏，等级很高以后，不愿意轻易搬走。我们已经失去了先机，所以更要重视，要赶上去。

　　记者：新浪实行了双董事长制，这是为什么？两个人相同职务，在决策方面会有冲突吗？

　　姜丰年：双董事长制在上市企业来说，是比较少见的，但我认为对现阶段的新浪是比较理想的模式。段永基是新浪的元老，一路走来他对新浪的支持一直没有变，再加上段总在国内的资源、人脉关系要比我好得多，他可以花更多时间在国内。这就是为什么我赶到北京，特地请求他和我一起扛起这个责任，请求他作为新浪最大的股东，也是最老的股东之一，一起来支持、关心公司。外界很多说法，其实只是想象。完全是我个人的意愿，我去说服了他。以我们的多年默契和彼此的尊重，一起来干。每个公司的情况不同，新浪股权分散，版图又大，这样的方式比较适合。至于决策，哪怕有不同，我们对外一定是一致的，会达成共识，因为我们有互信和默契，我们的利益是一致的，都是为了新浪。

　　两岸“三通”以后再回来

　　记者：前一阵你组织“新浪狮”篮球队参加CBA，有人说你是“淡出网络”？

　　姜丰年：应该说我一直就是一个充分授权的董事长，由CEO对董事会负责，除非有重大决策，否则我不会去干预、介入。我喜好篮球，大概三四年前就有组织一支球队的想法，那时新浪还未上市，责任未了，我不敢花时间在球队上。新浪上市以后，曾想过去买个NBA的球队，但股价下跌，我更不可能实现这个想法了。刚好因缘际会，台湾一个最好的篮球队，它的母公司发生财务危机，我在很短时间内把它全部接手，改名“新浪”队。但我的个性，不愿意被人批评说用公司的钱玩自己的球队，所以从头到尾我没有拿公司一毛钱。我把一些兴趣和精力放在了这个球队身上，也是圆了我的一个梦想。而且，通过网络能促进两岸的交流，通过体育篮球也能实现。任何有助于两岸的了解和交流，我都愿意全力去支持。

　　记者：球队最终还是退出了CBA联赛，为什么？“新浪狮”还会回来吗？

　　姜丰年：离开有很多原因，最主要是“技不如人”，或者说身材不如人。现在国内的篮球队员的平均身材都很高，我们连一个超过2米10的球员都找不到，国内其他俱乐部基本上把全国好的年轻选手都垄断了，而我们相对在这儿没有“根”。我在台湾找，最高的球员2米02，这个身材在CBA是非常普通了。篮球还是个“不公平”运动，身高有绝对的优势，我想我们的技术是得到所有人认可的，但是身材不行。在技不如人的前提下，还有球员对于家庭因素的考虑，所以我决定还是暂时让他们回去。我个人要对他们负所有责任，他们有家庭、有小孩，到这儿一来半年，也蛮寂寞的，有很大压力。

　　所以我觉得在两岸没有“三通”之前，暂时让他们回台湾打球是比较好的安排。等两岸“三通”以后，有机会再回来，可能我们就把台北当主场，不光我们来这边打，内地的球队也都去台北打。我希望那天早日来到。

　　记者：困难的时候，有没有想过在内地找一些球员？

　　姜丰年：我曾经试过。很不容易，在内地你要买断一个球员，要动用各种关系，而且这些最好的球员都是每个地方的“宝”，据我了解，当地的领导不批，光有钱根本不行。除非你在他很小的时候就相中，然后一路培养，但今天我们做不到这一点。

　　记者：带领“新浪狮”打CBA这么长时间，你能谈谈对中国的篮球联赛的印象吗？

　　姜丰年：如果你拿NBA的水平来检视中国联赛，那它肯定是不及格，但是这也不公平。我认为前途看好，但要有一个过程，各方面都需要提升，我觉得在短期内不容易有大的突破。我还是对中国体育和篮球相当有信心，只不过不是现在。

　　记者：你的成功有没有运气的成分？

　　姜丰年：我想运气总是有的，要不然这么多人比我优秀、比我努力，为什么是我呢？谁不想当互联网龙头呢？但是有人说创业成功的几率好比被雷打中，一生被雷打中一次的机会微乎其微，如果连续被打中两次、三次，那就不是纯粹偶然了。我离开篮球去美国，回来后做IT，又下决定把趋势科技搬到硅谷，后来随着互联网兴起，我在总经理的位置上离开趋势科技，决定把自己重新归零。我就是想证明自己，所以选择完全不同的领域创业，再后来决定华渊与四通利方合并等等，这些决定大家都有争议。但是现在证明我的决策都是正确的，实际上我觉得是勤能补拙，我比别人辛苦；我也犯错误，但我不断修正。(撰稿/钱亦蕉(记者))