新浪体育讯　投资商与职业经理人的角色定位

　　高尔夫成为2016年的奥运项目以后，越来越多手中握有资本的投资者加入到高尔夫项目的开发中来，或为开发房地产增值，或以高尔夫作为平台丰富配套项目。由于投资者对高尔夫行业的了解甚少，因此产生了对拥有高尔夫专业知识的职业经理人的需求。投资者投入资金和资源，定球会的定位和发展路线；职业经理人运用自己的专业和行业管理经验，接受投资者的委托对球会进行运营管理，通过实现球会价值来实现自我价值。两者对球会来说，缺一不可。然而身处球会系统组织中，是否就如我们看到的，他们的关系仅为“资本家”委托“知本家”管理？他们对各自的身份又是如何界定的呢？

　　什么是职业经理人

　　职业经理人最早起源于19世纪40年代的美国，当时马萨诸塞州铁路发生的一起两列客车迎头相撞事故，社会公众认为铁路企业主没有能力管理好这种现代模式的企业，因此在州议会的推动下，对企业管理制度进行了改革，选择有管理能力的人来担任企业的管理者，这就是早期的职业经理人。此后，职业经理人在美国经历了三个阶段，一是从业主式(世袭制)经营企业转为聘用经理人来经营的成长期；二是20世纪60年代的成熟期；三是至今为止不断发展的完善期。职业经理人这一阶层在美国社会发挥越来越重要的作用，他们不再是一个仅仅对他人工作负责的具备管理能力的专业人员，而是一个受过专业训练、将经营管理工作作为长期职业、具备一定职业素质和能力，并掌握企业经营权的群体，届他们凭个人能力和业绩生存，而不是凭资本。

　　在我国，职业经理人也大致经历了三个阶段：第一阶段是20世纪70至90年代中期，随着改革开放，大批国营、集体、联营和个体企业应运而生，一些中外合资或外资企业开始有了中方的“经理人”，但此时只是一个称呼；第二阶段是20世纪90年代末期，企业改革发出对职业经理人需求的声音，并在某些项目出现了职业经理人的资质认证制度，一些成立较早发展较快的民营企业开始聘请专业经理人，但这时企业也没有将管理权和经营权真正地交给职业经理人，行政手段色彩在职业经理人的培养和管理上还较浓，还不能称之为严格意义上的职业经理人；第三阶段则是今天市场经济条件下的职业经理人，但真正意义上的职业经理人为数还很少。现阶段我国对职业经理人普遍较认同的定义是指运用全面经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织或部门开展经营、管理的个人。

　　梓山湖国际高尔夫俱乐部总经理赵卫平认为高尔夫俱乐部的总经理应是在专业方面精益求精，全面负责俱乐部的经营管理工作。而要成为优秀的职业经理人，则必须具备八个条件：一、具有超前意识，了解市场环境，提前做好各方面资源的优化配置，以应对企业经营目标的调整；二、敏锐的思维，积极听取不同意见，能破旧立新；三、宽阔的胸襟，建立团队的相互信任感，容纳不同才能的人才；四、果敢的行动，具有冒险精神，时刻关注市场变化，及时做出积极反应；五、诚实守信，这是职业经理人最基本的职业道德和操守；六、广结人缘；七、具备积极心态；八、强健的体魄，身体是革命的本钱，必须要有良好的精神面貌和体魄，才能保持旺盛的精力。

　　庐山国际高尔夫球会总经理刘跃龙表示真正的职业经理人，必须根据不同的岗位和行业找到属于自己的市场定位，必须具备自己所从事行业需求的专业知识，这不仅仅体现在高尔夫行业，其他行业也是如此。

　　同时，如果作为高尔夫球会的总经理，必须根据高尔夫市场和球场的特性，具备全面的专业和管理能力。首先是专业素养，这包括你的专业知识和从业经验；第二是敬业精神。这里所说的敬业精神并不是指对某个人的忠诚或者对投资方的服从，而是对事业的热爱和尽职；第三是沟通能力(协调能力)。如果说你具备了很好的专业素养和敬业精神，但不能很好地利用手上现有的资源，缺乏和业主、部下的沟通协调能力，则永远只是一个纯技术人员，经营和管理目标仍然不能达成。这也就是要求职业经理人具备良好的情商。

　　曹妃甸湿地国际高尔夫俱乐部总经理姜恒认为职业经理人应拥有诚信、包容、宽容、爱心等人格魅力，只有具备了足够的人格魅力，才能让投资商对职业经理人充分信任，这种魅力也能影响和教育自己的员工。

　　作为一名有着丰富经验的职业经理人，朝向集团管理事业部总经理余荣熙也同意这种观点，他认为职业经理人具备的最重要条件就是他的品格，只有具备了良好的品格，才能处处以客户、投资者、员工的利益为先，进而获得客户喜爱、投资商信任、员工爱戴。当然身为职业经理人，尤其是在高尔夫行业，具备专业的高尔夫管理知识、很强的工作能力以及领导能力也是必不可少的。

　　身份VS角色

　　在任何现代企业组织系统中，员工和老板、职业经理人和投资商依据不同的目标，在这个组织系统中各司其职。我们都知道，要做到各司其职，最重要的还在于你如何在这个系统中，根据不同的身份对自身进行角色定位。因此，在中国高尔夫发展还不是很成熟的条件下，对高尔夫不甚了解的投资商，与拥有专业高尔夫知识与管理经验的职业经理人，在希望将球会打造好的共同目标下，是如何看待各自的角色的呢？

　　投资商：决策者

　　“作为投资商，我的主要任务是调研、决策、帮助职业经理人解决问题。”云南昆明天湖岛高尔夫球会董事长冯超勤从自身的角度谈到，

　　在球会的运营管理过程中，投资商最重要的角色是做好“后勤部长”，帮助职业经理人、协助他解决问题。而职业经理人则相当于“冲锋队长”在前线作战。因为帮助职业经理人解决问题就是帮助投资商自己，毕竟最终受益者是投资商。持有此观点的还有绍兴鉴湖高尔夫球会董事长高德雪，他认为在高尔夫球会所有的运行过程中，投资商最大的角色就是为企业制定一个长远的战略目标，比如5年、10年的发展目标。

　　当企业的经营工作进入了正常的轨道，而管理工作也都日渐常规化、程序化，此时作为投资商应逐步退出管理的角色，把日常的监管工作交由各监管部门进行。投资商应多致力于企业文化建设和激励员工积极性的发挥，考虑企业的宏观发展方向。投资商作为一个社会人，投资并不仅仅是为了取得经济上的回报，还为了能够获得一定的社会效益和社会价值，比如说提供岗位解决就业问题等。

　　投资商代表兼职业经理人：桥梁

　　由于高尔夫在我国发展的时间较短，形成了自己独特发展特性，这也体现在各球会管理层特殊的身份上。纵观目前国内各高尔夫球会的管理层，除了单纯的职业经理人与投资商身份，还出现了另一种特殊的身份：既为投资商的代表，同时也是管理方的职业经理人，他们在球会的运营管理过程中，往往因为身份的特殊而发挥着举足轻重的作用。

　　“在观岭球会，我既是管理方的职业经理人，也是投资方的代表。是管理者和投资商之间沟通、实现平衡的枢纽，就像我们常见的‘立交桥’。”成都观岭国际运动休闲球会总经理龚德云给自己的双重身份定位为管理者与投资商搭建的桥梁。

　　具有同样身份的刘跃龙和南海桃园高尔夫俱乐部总经理李维景对此表示赞同，他们都表示一方面作为投资商的代表，在球会的运营管理过程中能更多地从投资商的角度考虑问题，同时也会用自己的管理实践给予投资者更多更好的建议。对于这样的一个身份，不管是对投资方，还是对管理方，都是利大于弊。首先，投资方如果有一个代表在球会管理过程中起到主导作用，容易形成天然的信任感，且会加强这种信任纽带；其次，能让球会内部更加团结。在目前不少球会出现投资商与职业经理人之间的信任危机，权责不明确，让职业经理人很难找准自己的位子，从而使得双方之间的矛盾不易调节，而作为投资商的代表来管理球会，该矛盾则容易协调甚至是很少产生；第三，能够使投资商更加了解高尔夫行业。投资商在球会的投入方面比较大，不管是委托经理人还是管理公司进行管理，如果一直不对其行业特性进行了解，会造成诸如人力成本增加等问题，进而不能很好地培养出自己的员工队伍，形成自己的企业文化。但是这种身份的设置也有不利的方面——投资方显得过于强势。由于投资方对高尔夫专业和市场情况并不是很了解，加上一些资源受限，通常希望在有限的资源内获得最好的性价比；而职业经理人对球会的运作模式有着专业的理解，在管理上较有经验，因此希望能够更好地发挥自己的长处。但往往会因为投资方所指派的经理人也不一定了解高尔夫而产生一些矛盾，达不到预期目标，造成对职业经理人的打击，让其在管理过程中受到限制。

　　职业经理人：不同层面的不同角色

　　众所周知，处在球会重要位置的职业经理人，并不是一人孤军奋战。对上，有投资商的战略制定；对下，有员工的支持；对中，有同级经理人的合作。因此，我们很难将职业经理人的角色进行简单的定位。

　　职业经理人在不同的条件下，扮演着不同的角色。就投资商而言，根据投资商定位的目标和方向，职业经理人就是一个执行者；就他的员工而言，在整体的经营过程中，充当的是一个领导者；而当出现问题需要解决时，他胜任的则是决策者。

　　冯超勤则从投资商的角度提到，对投资商而言职业经理人的角色定位应该是四合一，集执行者、领导者、管理者与实践者为一体。因为职业经理人在球会的运营当中不仅仅需要具备执行能力、领导能力、管理能力，还需要极强的实践能力。职业经理人是一个综合体，作为执行者，他执行的是董事会方面的决议；作为领导者，他要领导球会的员工对球会进行运营管理，而所有的能力都离不开最终的实践，因此，职业经理人呈现出来的是一个实实在在的实践角色。此外，不论是职业经理人还是投资商，都不能单一给其固定定位。因为投资商不仅仅起着提出重大决策的作用，同时也会参与到球会的管理、执行方面的事物。同理，职业经理人也是如此。因此，对于投资商或是职业经理人的角色定位，应从双方的职能范围来定义他们的角色。

　　赵卫平认为职业经理人的角色在职能方面很大程度上已经决定了其定位，大致包括三个方面：一是职业经理人必须是一个职业人，对自己的职位负责，核心是拥有职业道德和责任心；二是职业经理人应是专业化人员，依靠自己的特殊专业技能即管理和运作企业的技能，而不是自己的资本；三是职业经理人是企业运作的组织者、指导者、构建者，这也是其三种不同的境界。

　　姜恒从投资商与职业经理人之间的存在形态认为不外乎三种：一是投资商绝对控制。虽然投资商聘请了职业经理人，但真正的执行和许多战略定位、重大决策都是由投资商做主，投资商占主导；二是投资商完全依赖职业经理人，把战略决策的参与和真正的执行过程完全交给投资商信任的职业经理人，职业经理人占主导地位；三是职业经理人与投资商平分秋色，各占一半，既有信任，又有共同目标。而职业经理人与投资商之间的角色也是随着这三种形态而变。当投资商占主导地位时，职业经理人则是执行者；当投资商绝对依赖职业经理人时，其担当的角色则包括执行者、领导者、决策者等；当相互建立了很好的关系时，职业经理人则扮演建议者、合作者、执行者等多种角色。

　　投资商&职业经理人：关系

　　“在投资商与职业经理人的合作过程中，相互之间是有着共同价值观的伙伴关系。”绍兴鉴湖高尔夫球会总经理高德雪认为不管是从球会的长远发展来看，还是从共同利益出发，投资商与职业经理人最应该明确的是相互间不是一个雇佣关系，而是一个有着共同价值观的合作伙伴关系。因为从球会长远的发展来讲，球会属于社会，而不是个人。投资商与职业经理人都只是暂时性的对球会负责管理。冯超勤也认为，投资商与职业经理人双方存在的是互相合作互相信任的关系，并不存在谁主谁辅。只有明确了双方之间的这种关系，才能在球会的经营管理过程中取得信任，达成良好的协议，推动球会的发展。

　　与以上观点不同，余荣熙则认为双方之间应是一种互补关系，或者相互搭建平台的关系。它主要体现为职业经理人依靠自己的时间、专业能力为投资商达成目标，而投资商为职业经理人提供了一个施展才华的平台，双方在这样的平台上扮演不同的角色，表演不同的内容。但最终都是为了能够将这场表演做好，相得益彰，达到双赢。

　　姜恒则觉得投资商与职业经理人之间是统一对立的关系。统一在于目标是提升球场品质，营造球场品牌，使球场价值最大化；对立是就双方不同角色而言，双方是一个矛盾体，投资商聘请职业经理人首先要考虑他是否具有专业知识和职业素养，是否能达到投资商对球场预期的战略定位和最终完成其所要的经济效益，而职业经理人则需要在被投资商信任的基础上，以自身的人格魅力达到预期的管理目标。

　　龚德云认为投资商与职业经理人体现的主要为上下级关系，但这种关系并不是单一的，而是复合性的。要保持一个球会稳定和持续的经营，投资商与职业经理人之间的具体关系应该依据球会的经营模式而定，但这种关系不应该是单一的，而是复合的。也就是说无论球会的经营模式决定了何种主要关系，但始终会存在合作关系作为辅助，因为合作代表了各尽其能、信任、平等、双赢。

　　赵卫平也认为投资商与职业经理人之间的关系不能一概而论。就梓山湖而言，他与投资商之间的关系为委托人与代理人的关系，这种关系是建立在彼此信任的前提下，有利于俱乐部稳定、有序的发展。

　　投资商VS职业经理人：分歧

　　人们常说，牙齿和舌头也有打架的时候。在球会的运营过程中，不管职业经理人与投资商存在于何种关系，目标如何统一，必然会在某些事物的处理上产生意见的不统一或者想法上的分歧。“在投资商与职业经理人的沟通过程中出现一些分歧很正常，但目前最大的分歧是利益问题，也就是成本回收和利润创造的问题。”冯超勤提出，不论是建设球会还是对球会进行运营，最终的目的都是为了实现现金流，获得利润。

　　而在这过程中，往往会由于球场的定位、价格、服务质量、管理等原因造成一些管理、投入上的分歧，进而出现成本利润之间的差距矛盾。对此刘跃龙也认为，目前存在于职业经理与投资商之间最主要的矛盾分歧是对投入产出的不同期望。“投资商永远希望投入再少点，产出更多点。而就职业经理人而言，希望的是投资商能够给予他相对充分的投入，尽力达到大的产出。事实上，目前不少球会出现的现象是‘要马儿跑，又不让马儿吃草或者少吃草’。”

　　投资商VS职业经理人：沟通

　　在球会的运营管理过程中，不少职业经理人与投资商都认为，双方之间出现的分歧或者矛盾，其实是可以通过沟通解决的，而一个职业经理人的沟通能力也直接决定了他的管理方式及合作时间。

　　刘跃龙说自己作为员工与投资商之间的沟通桥梁，本身要具备较强的沟通能力。“当我们呈报的项目董事会不同意时，这就需要沟通了。因为董事会之所以不同意，一定有他们的理由。所以，只要将自己的理由、可行性摆出来，让他们了解，才能获得认可。”职业经理人存在的目的就是发现问题，然后解决问题。当职业经理人的提议遭到否决，为了能够更好地促进球会的发展，职业经理人所需要做的是如何通过自己的专业能力，与上下级之间进行很好地沟通，利用已有资源，通过变通的方式解决问题。

　　“在遇到分歧时，首先要有一个意识——球会是大家的。虽然在法律条文上，球会的资产权属于投资商，但在具体的操作层面和精神意识上，球会同样是职业经理人。”冯超勤提出，只有在投资商与职业经理人双方都具有共同拥有球会的意识基础上，才能在出现分歧时，彼此取得信任，进行有效地沟通。因为信任是沟通的基础，而这需要在投资商与职业经理人之间建立相互信任的良性机制。所谓相互信任的良性机制，指的是在共同目标、共同利益、共同使命的前提下，职业经理人与

　　投资商再进行分工合作的机制。冯超勤提出，要建立这样的良性机制，投资商与职业经理人之间要具备良好的心态。而这就要求投资商做到两点：一是充分信任职业经理人，二是充分授权，允许职业经理人犯错，也允许他改正错误。同时，职业经理人也应站在“三个共同”的高度上，把球会运营当做自己的事业来做，融入到投资商的思维当中，以一种主人翁的心态进行管理。

　　高德雪则提出，一旦投资商与职业经理人之间有了明显的分歧，建议双方用“右脑思维”来解决问题，进行有效地沟通。所谓“右脑思维”指的是具有较强的形象思维，能够综合考虑事情的思维方式。因为，在双方出现分歧时，应综合各方面因素对问题进行分析，进而找到解决问题的办法。

　本文由《高尔夫周刊》出版的《球场营销与定位》独家授权。请勿转载