“这个不行！”、“你就按照我的想法去办吧！”、“出了这么大的问题，怎么现在才告诉我？”……当你兴冲冲地拿着想了许久的营销方案给老板看时，当你想对老板的想法提点建议时，当你把问题反映上去时……得到的往往是这样的回答或者质问。常常听到一些球场的职业经理人或上层管理者对此发出的诸多无奈，也常常看到他们身陷各种利益纷争而不能一门心思工作的困惑，高效的管理团队或成为镜中望月。

　　引子：

　　早年移民澳洲的Mike毕业于国外某著名高尔夫院校管理专业，且在国外球场积累了丰富的营销管理经验。受朋友之邀，2006年回国担任广东某球会的市场营销总监，踌躇满志的他希望把自己的营销经验运用到国内的高尔夫管理当中。到球会一年，Mike基本摸清了当地的市场情况，并与自己的营销团队制定了一套较为合理的营销方案，兴致勃勃地把它送与球会总经理审批，而得到的答复却是一句“老大(球会投资商)说这个不行！”，且没有告诉Mike哪里不行，于是只好带着小小的失落把方案压入文件的最底层。而未过几日，上头派下来一纸关于市场推广的文件，让Mike带领他的团队按照其执行，方案内容与Mike所呈大致相仿，从某种程度上还不如Mike的方案严谨。只不过方案递交者为刚来公司不久的据说是老板从另一子公司调来的心腹。这让Mike百思不得其解，为什么他递交的就被老板一口否决了呢？而现在又要按照相似的想法毫无异议地去执行？

　　其实，来到这家球会工作以后，令Mike费解的还不只这件事情，比如有时候自己明明就把出现的一些问题反映给上头了，但在高层开会时，老大却指责自己没有及时提出来；有时想就总经理的一些举措提提自己的看法，结果不是被打断就是石沉大海……

　　年初，Mike做出了一个决定：离开球会！因为早在去年底，就有几家球会私底下与Mike会谈多次，希望他能加盟，但Mike碍于朋友的情面而久未下定决心，且又担心即使是在不同的球会，面临的处境和状况依旧是换汤不换药。因为Mike在回国的这一年时间里，听到的“闲言碎语”不少：球会老板大多喜欢“我说了算”；职业经理人有不少是没有真正管理的“实权”；有些球会的员工在球会工作了4、5年，连自己的老板从面前走过都不知道是谁；许多管理层都是抱着“老板说的一切都是对的”；老板在会员闹上门了才来质问下属“为什么没有及时汇报”等等。对于这些“闲言碎语”，结合自身的经历，似乎印证了一切并非空穴来风。

　　正文：

　　“Mike的经历是很普遍的现象。作为一个职业经理人，我也会经常遇到这样的事情。”在听闻Mike的经历时，已在高尔夫行业摸爬滚打多年的职业经理人杨科军用“普遍”这个词告诉了我们一个事实——作为一名职业经理人，尤其像这种“海归派”去到一个新的环境，要想让自己得到老板的信任、同事的认可，所经历的道路必不平坦。甚至曾有经理人无奈地说，“目前很多球会都是老板说了算，这跟企业的文化是息息相关的。作为职业经理人，我们有时所能做的就是如何很好地把老板说的执行好，达到一定的效果。至于自己的想法，只有等自己做了老板以后再说吧！”

　　真的如这位经理人所说，要等到自己做了老板才能实现自己的想法吗？所谓职业经理人，是指专门从事企业高层管理的中间人才，具备良好的职业境界、道德修养、专业管理能力，能够合理利用企业资源帮助企业获取最大利润，把企业不断推向前进，不仅需要优秀的整合策划能力，更需要出色的组织宣传、上通下达的沟通能力。因此，作为球会管理架构不可缺少的一部分，职业经理人所要达到的不仅仅是完成球会全年营业额，或者某个月的销售额，更重要的是能够有效做到承上启下的沟通交流。针对Mike的遭遇，杨科军认为Mike所要解决的是让老板看到他作为一名称职的职业经理人的态度，拓展良好的人际关系，以及加强与老板沟通的能力，展现自己的能力和信心，带动团队一起，群策群力地去做好自己的本职工作。长期从事组织发展咨询、企业管理咨询的资深专家，上海思享企业管理有限公司沈洁敏认为，Mike的经历是组织发展历程中的“症状”，其本质是个体需求与组织要求之间的冲突。我们所要讨论的关键不是老板与Mike孰对孰错，而是如何解决这种矛盾，或者说个体需求与组织要求如何能够真正地融合。

　　杨科军：学会被人领导也是一种能力

　　建立良好的人际关系

　　目前我们中大多数人存在一种心理，就是希望自己做一个管理者，而非被人领导。而我认为，作为一个管理者固然需要具备领导能力，但如果能够学会被别人领导也是一种能力。因此，如果我是Mike，我想首先我会表现出一个态度：让老板看到我是一个称职的经理人。

　　首先我要做的是建立一个良好的人际关系网络。到了一家新的球会(环境)，建立良好的人际关系是基础，如果少了这个基础，没人了解你，则不会有人愿意接受你、接近你。作为一个有着海外经历及高学历的职业经理人，做事情的风格、能力、性格三者都不可或缺，而不是你光有能力就行，所以不管是对老板还是对下属都应平和有礼，释放给周边人一种简单诚实、和蔼可亲，容易接近的信息，让别人了解你，如此当自己的主张提出时，才能更容易被人接受。古语云：将不可骄，骄则失礼，失礼则人离，人离则众叛。要做好一个管理者，需要的是平易近人，谦和地做人，这是必备的一种素质。你要抱着越是有能耐的人，你的态度就应越平和、越有礼，只有这样才能让你周边的人对你产生恭敬，愿意接受你、接近你、服从你。否则，即是“人离则众叛”。

　　学会与老板有效沟通

　　其实，在我的从业过程中，我也经常遇到像Mike这样的情况。此时通常我会尽量跟老板沟通交流。沟通其本身是两种不同现象或两种不同观念的交流，没有谁对谁错之分，而其目的是寻求达成一种共同目标。所以我觉得作为一名职业经理人，要善于去沟通。

　　老板有时候会用“这个不行，那个不行”否决你的方案，你别看他否决了，但也许他心里可能早有打算：如果你真有本事的话，是驴是马，拉出来溜溜！这也许是他考验你的方式，而这可能是多方面的。因此，当我们到达一个新环境时，特别是像Mike这样的海归派，一定会遇到很多阻挠和考验，而这个考验期也就是你跟老板的一个磨合期，同时也是对自身综合素质的一次检阅。当然，在这个时期你要去做到有效沟通是很难的。但我认为只要对自己有信心，做到“融合有义”，让老板看到你的诚意，则会达到一定的效果。何谓“融合有义”？是指要有容纳别人意见的雅量，对别人表达出应有的礼数。其实要获得老板的信任是一个很漫长的过程，因为老板有他自己的办事哲学，有时候会形成一种“固执”的思维模式，把一些错误的管理思想当成了一种成就和财富，并不愿意把它丢弃。因此要让他们放弃原来的东西很难。所以这时候你就要运用“融合有义”的方式让老板知道既然自己提出了这种想法，就有把这件事情做好的态度。既然老板让你加入了这个团队，你就要讲情又讲义，对他忠，表现出诚信。所以，老板提出来的我会做，但我会通过文字或者口头表达的方式提出我的看法，或者不能说的就做出来，表明我的态度，融合双方意见，这就是融和有义。

　　当然，有时候验证是需要一个过程的，而老板既然选择了你，一般都会给你一两次犯错的机会，所以不用担心会错。实际上在这个验证的过程中，你与老板相互融合，平等交流，让老板看到你的有情有义，对你有进一步的了解。而不是在做的过程中与老板争个你死我活，一定得辩出个你对我错来。我们得明白这不是我们现在或者今后要达到的目的，要明白古有“圣贤之分”，有时候老板是圣人，你是贤士，只有两者相互配合融合，才能成就一番事业。这两者的关系处理对球会的命运和未来起着至关重要的作用。故作为职业经理人需要的是从深层次考虑将来，而非眼前的利益得失。

　　建立合理化的制度机制

　　虽然目前不少球会都设有总经理信箱，但大多没有很好地发挥作用，员工一些好的意见或者建议没有得到及时地反馈和答复。要成为一名成功的管理者，使球会得到长足的发展，建立一个合理化的制度机制必不可少。

　　每个成功者都是从零、从员工开始的，之所以能成为一个行业内的精英，他的好的想法并不是空穴来风，而是通过不断地工作，不断地实践积累提炼而来，或者说历练所致。总经理信箱也好，意见簿也好，我认为球会一定要建立一个合理化的制度机制，有人去引导，及时筛选、比较，或者专门的人合成去体验实践员工所提出来的好的想法和建议。而目前不少球会存在一个奇怪现象，就是意见员工提了，却石沉大海，也没有及时被反馈上去。这样的结果是打消了员工的积极性，所以，这时候就需要一种制度化的机制来处理。比如说日本的球会就有这样的机制，设立专门的部门来管理相关事宜，对员工好的想法和建议(被采纳的)进行奖励或者鼓励，物质或精神，给员工创造一种成就感和荣誉感。

　　沈洁敏：融合个体目标和组织目标

　　认清现状，学会“照镜子”

　　Mike的经历具有普遍性，但只是“症状”，其本质是个体与组织的冲突！Mike是个体，球会是组织，个体和组织天生就有冲突。球会有自己的历史、文化和目标，这种文化(文化是调节人与人关系的规范)是球会成长过程的产物。Mike有自己的教育背景、职业背景和个人动机与需要，而“老大”则是组织的代表，因此，这种冲突不仅会发生在新员工与组织之间，也会出现在老员工与组织之间。

　　过去，组织管理用“命令+监督+考核”这种科学的模式取得了成功——大多数球会正是这样的发展轨迹和文化。但是，现在球会经营环境变了——高层权威不能很好地把握现代社会日益加速的变化，而员工拥有日益高涨的自我实现的愿望，使得这种传统模式不能很好地解决组织要求与个人需求之间的矛盾——组织要求个人“听话”，因为我给你钱；而个人除了钱之外还要得更多，比如参与需要、成就感的获得和个人成长等。怎么办？因此问题的关键不是讨论对错，而是用什么管理模式来替代“命令+监督+考核”模式，使得个体与组织能够真正地融合？对Mike来说是解决“如何在实现组织目标的过程中来满足自己的需求和发展？”的问题，对于组织来说是解决“如何能够推动‘认同’过程在日常工作中发生？”的问题。

　　对于Mike来说，其能力脱离组织环境是没有用的，所以，他要认清这样的“现状”：不仅仅是老板的原因，更有整个组织文化及价值等问题。然后在此基础上学会“照镜子”而非“看窗户”(“照镜子”是指思考如何改变自己，改变看待环境的视角，而不是把不理想的结果归罪于环境——就像“看窗户”，产生问题都是别人的问题。)，从与老板所产生的互动行为中开始改变。当然，我这里并非说Mike要去迎合“老大”，而是要了解“老大”这样做的历史性原因，而非抱着“我是对的”的强硬态度。

　　聚焦组织目标

　　对于Mike所经历的管理中用“我说了算”的方式其实是有历史性原因的，在企业创立初期这种行为模式确实有效。因此，此时Mike的注意力和关注点不应放在“老大”身上，而应该聚焦于组织目标和自己的行为改变上。

　　在这点上，Mike首先要明确：他的岗位职能是什么，他所在部门的职能又是什么，岗位和部门的职能对于整个球会的价值是什么。作为职业经理人，他的精力要集中于他所承担的责任上，也就是目标的实现上，而不是放在老板对他所做的行为上，只有这样才能干好。如果Mike需要调整行为的话，调整的指向不是老板而应是目标，也就是说怎样调整行为才能达成目标，而不是怎样调整行为才能得到老板的欢心。

　　因此，Mike所要做的是从自身的行为改变开始，在自己的团队管理中用“认同目标+群策群力+协调行动+回顾反思”的模式代替“命令+监督+考核”模式，以自己的管理行为改变引导团队改变工作模式来提升绩效，体现的专业能力，平衡个体目标和组织目标，把组织目标转化成为“共同目标”——组织和个人共同的目标。让“老大”看到自己是认同球会发展目标的，从而接受他的提案。

　　实现高效交流

　　在Mike提出建议时，出发点是要创造好的营销，要让老板认同这个目标，其基础是要开展双方间的“高效交流”。

　　要实现高效交流，需要注意几个关键点：第一是高效交流的目的——在价值层面上达成一致，彼此了解，而非争论对错、赢得争辩。不是说你一定要说服我，或者我要说服你，如果是这样的一种交流，则会成为“竞争交流”，或者叫做“针尖对麦芒”的交流。而如果你一定要说服我，在我与你的交流过程中，我必然会感受到你的这种目的，那麽，我可能产生的行为就会出现两种情况，一是防卫，二是攻击。其结果是你的观点并未被我接受，也就不能产生“高效交流”，这即是为什么人们在很多时候不能达成一致的原因，在交流一开始就把交流的目的弄错了。所以，要强调的是，一定要明白交流的目的是彼此了解。只有当我们在产生分歧以后，抱着主动去了解，撇开孰对孰错的想法时，才可能就问题的看法达成一致。第二是高效交流的模式。要达到真正的交流效果，传统的单线交流(点对点交流)、单向交流(单方面交流)已经不能适应交流的需要了，所以必须是群体交流代替单线交流，双向交流代替单向交流。例如地位高者主动向地位低者询问意见和看法，让点对点的交流变成双向交流，让开会时老板“一言堂”变成群体交流，创造一种相互了解、相互信任的团队氛围，才能彼此了解，达成共识。第三是高效交流的工具。只有在确立了正确的目标和合适的模式的基础上，工作团队才能更好地使用工具来实现高效交流。实现高效交流的工具是“主张和探寻的平衡”。所谓主张和探寻，是指首先要把观点告诉对方，然后陈述观点背后的原因或理由。与此同时，作为主张的一方，还要积极努力地探寻对方的看法和态度。这不是为了挑战什么权威或者其他，而是真心诚意地想要了解彼此，只有这样，才能就某个问题达成一致。

　　(文/周小燕)

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