记者易小荷述评 “我们俱乐部的利益是和篮管中心捆绑在一起的。”各家俱乐部共同心声印证篮协和俱乐部应是一家人的观点。
但是在五年前，也就是2000年的7月份，当时参加CBA联赛的9家俱乐部老总们云集吉林松花湖，召开了首届总经理联谊会，共同探讨中国篮球除竞赛以外的市场开发、运作问题，并拟筹建“篮球俱乐部联合发展公司”。7月下旬，10家俱乐部老总又聚集上海滩，成立
了PBC(中国篮球俱乐部有限公司)筹委会，10月份，8家俱乐部联名向当时的篮管中心讨要“吉祥物”标志的归属权和电视转播的归属。
当时这样的举动被称为“革命”！在职业联赛的道路上还处于摸索阶段的各俱乐部欲和“统得太多”的篮管中心面对面地进行了包括球队装备、广告经营等更大范围的谈判。这一切当然是围绕“权益”进行的，而当时将招商权力卖给IMG的的篮管中心必定不能接受，并予以“压制”。于是处于弱势的“革命者”们纷纷妥协。
“那时候思想非常局限，想得也很简单，职业化也没有这么清晰。”篮管中心副主任王渡一言蔽之。
于是在2003年6月份，在刚刚上任的李元伟的改革思路上，CBA就作为一个品牌整体的被包装，而更多的措施打造了更为公平的游戏规则，也把各个俱乐部的矛盾、利益统一到一个共同体中去调和。当然，篮管中心也在避免“外行领导内行”的错误之路，“区别走职业化道路和非职业化道路就是是否采用专业运作和非专业运作，”篮管中心副主任王渡说，“只有真正的市场化了，才能够职业化。”中国篮协也希望逐步发展到像NBA一样完全自己运作，“在经营这方面我们是外行，在市场和培育的初期，缺乏人才，我们往往要借助别人专业队伍的力量，慢慢打造我们职业化的道路。”
一系列积极举措的成效终于也让投资人放心，所以广东宏远总经理陈海涛才会说，“我们信任篮管中心，毕竟现在环境不同了。”所以各俱乐部才会在积极的响应篮管中心的种种改革措施——从“革命”到改革，有时候只差一种信任。
